什么是百年企业？不一定是名企业，也不一定是大企业。
百年企业的根基，在于它强大的制度和不依赖能人的机制，如果仅靠一个两个“能人”，百年企业是经营不下去的。
百年企业有三大核心支柱：对自己负责，对结果负责，对客户负责。这正是制度执行力强大的思维内涵，也是4R内在的价值观。
不要再沉迷于一时的做大做强，对比百年企业，中国的企业还有很长的路要走。
第一、是什么阻碍你成为百年企业？百年企业是结果，机制才是原因
百年企业的源头：为什么撞车会引发管理革命
如果我们要回答企业为什么持续，首先我们要回答管理是什么。
事实上，现代管理产生的时间并不长，这也意味着现代百年企业是现代思想的产物，不懂现代管理的内在脉络，我们就很难懂得，到底是什么在阻碍我们成为百年企业。
让我们把目光追溯到1841年10月5日，那天在纽约州的阿尔巴尼和马萨诸塞州的伍斯特之间，两辆西方火车公司的客车迎面相撞，1名司机死亡，17名乘客受伤。
正是这场灾难标志了新的管理时代的开始。
为什么这么讲？因为在此之前并没有真正的管理。工业时代的来临，最开始主要体现在机器设备的使用上，工厂只有生产人员，却没有专职的管理人员。比如火车公司，只有司机，只有扳道工，只有锅炉工，但没有专业的管理人员来安排他们的工作。
两列火车相撞事故引起了社会的很大反响，工业革命才刚刚开始，火车就这么撞了，以后谁还敢坐火车？
当时派去调查这一事件的乔治·惠斯勒少校建议，按照下列方法管理可以防止撞车事故：
·中央办公室由“经理”负责运营
·将各类工作进行不同的功能区分
·有一个清楚而权威的“统一命令链”来发号施令
·沟通和报告的联络路径清楚
·从上层到下层，每个人的职责都有清楚的描述
少校的办法取得了很大成效，在此后很多年，火车一直没有发生类似的安全事故。由此人们突然发现，原来企业需要一类特殊的人群存在，这类人不从事生产，不从事业务，他们的工作就是通过安排其他人的工作，使整个组织的运行更加安全、高效。
这就是“管理”【management】最基本的含义，即通过安排别人的工作使组织活动完成得更有效。而所谓的管理者，不过就是指这些不从事具体生产与业务，其主要工作就是安排其他人的工作的人员。
很显然，“撞车式管理模式”不过是军队管理模式的民间版本，所以“撞车式管理”也具有非常明显的军队色彩，比如集权式的中央控制，自上而下的命令链，清楚的职责等。撞车式管理也因此具有重控制、重惩罚的特点。
事实上，军队管理远比企业管理早了几千年。军队是严密的组织结构，军队之所以能够打胜仗，就是有一套完善的管理方法。这些管理方法应当说不仅反映了军队的作战要求，同时也反映了大型组织的运营规律。严格来讲，如果单纯谈管理，那么军队才是管理的发源地。但从企业组织的角度，“撞车”事件所引发的管理要求，却使得职业经理人这一概念第一次从商业上正式被提出。
从此，我们看到了20世纪无数伟大企业的诞生，无不是人们在这种“职业管理”的思想下努力的结果。因为“撞车式管理”引出一个企业成长中一个实质性的问题：为什么有些企业家可以管理几万人，而有些企业家只能管理几百人、几十人？
交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人
管理之所以能够创造效益，或者说，企业真正的效益是从管理而来的，而不是从机器设备中诞生的，背后的道理很简单：我们讲的所谓企业，是指那些几十个人以上组成的一个商业组织。个体户是不需要管理的，小商小贩也从来不需要任何管理，因为他就自己一个人，钱全是他自己的，责任和风险对等，所以他不需要管理。
同样道理，一辆火车在轨道上跑也不需要管理，而出现两辆、三辆乃至无数辆火车的时候，管理就无比重要了。我们必须规划线路，调度好时间，明确责任，才能防止撞车。
那为什么有人只能管理几十人，有人能够管理几万人呢？
这是因为管理方式的不同。有人喜欢亲自管，特别是那些觉得自己本事很大的管理者，这就是所谓的“能人管理系统”的由来；但有人却相反，觉得人就是人，是人就会犯错，与其相信自己的伟大，不如相信机制的伟大，这就是所谓的“法治管理系统”的由来。
打个比方，喜欢亲自管的企业家就像交通警察。交通警察就是一个能人管理系统，这种管理的好处在于反应迅速，处理问题因地制宜，立竿见影，并且整个过程人性化、人情化。
交通警察系统的坏处几乎就来自于它的好处。比如交通警察系统的好处是反应迅速，立竿见影，但坏处也源于此，那就是只要交通警察在岗时，一般没有任何问题；只要交通警察不在，情况就完全不一样。交通警察或管理者永远都在忙，一分钟都离不开。
另外，交通警察系统的另一大好处是人性化，因地制宜。但是这种人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策，下有对策。
所以，虽然交通警察系统很有效，但全世界没有一个国家的交通系统是靠交通警察支撑的，道理很简单，一个交通警察只能管理一个路口，而一个国家有多少路口？
但法治管理系统的做法就像红绿灯系统。红绿灯的好处是规则面前人人平等：所有的人都要遵守“红灯停，绿灯行”。有人开车闯红灯怎么办？加上一个摄像头，对闯红灯的人处以罚款。有人不怕罚款怎么办？扣分！到12分之后强制到指定地点重新学习交规，考试通过后才能重新获得驾驶资格。
红绿灯有没有坏处？当然有，红绿灯的反应速度永远都是事先设定的，不会根据情况调整。哪怕一条道上车堵死了，另一条道上没有车，或者路中间出了事故，红绿灯都无法根据情况做调整，还是一如既往地机械变换。
全世界所有国家的交通就是由这么简单的一套系统控制的。一套简单的系统，控制了全世界所有的车辆，这也许能帮助我们懂得，为什么有的人可以管理几万人，而有的人只能管理几十人。
所以，能人表面上是高效的，但这种高效只能在几十人的时候适用，一旦人一多，能人管理系统就无法适应了。一句话，企业的出路在于建立不依赖于能人的法治管理系统，如果哪一家企业能够找到一套办法，让那些平凡的员工也能够做出不平凡的贡献，那才叫伟大的公司。
不对吗？优秀的人谁都想要，优秀的人到哪里都有归宿。伟大的公司之所以伟大，并不在于其能够吸引优秀的人才，而在于其拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化，离开这一套系统，个人变得无足轻重。
法治管理系统的关键在于自觉：4R执行力系统的起点是自我责任
也有很多企业家觉得奇怪，他们质疑，你看我们的制度已经有几十本了，难道我们不是法治管理？
我觉得，把法治管理当成制度制定出来，是中国企业法治管理的一大误区。这就有点像一个笑话：“我都是博士了，难道我还不是知识分子？”费孝通先生就曾指出，什么叫知识分子？应当是“有知有识”的人，书本上的叫“知”，不叫“识”，只有应用到实践中创造出价值，才叫“识”。
同样的道理，企业仅仅有制度存在，不叫法治管理，只有制度真正应用了，才叫法治管理。读到博士，“有知无识”的人多的是，同样，制定了制度，可“有制无用”，有制度条文而完全是人治管理的企业比比皆是。
我们还是以红绿灯系统为例吧。一个红绿灯系统能够成立的前提是司机责任，如果撞车的后果不是由司机承担，假想一下，司机撞车之后绝对不会受伤，情况会如何？
我们可以想象得出，无论多大的处罚，都不能代替司机对后果的承担，如果管理电梯的人就住在最高一层，那他比谁都在意对电梯的维护。所以，司机遵守红绿灯的第一动力，首先是保护他自己，出了车祸受到最大伤害的是司机自己，有了这点，就有了“自觉”。有了自觉，全世界如此复杂的交通，红绿灯就管住了。
由此，我们就懂了法治管理的根本在应用，而且在于每个人“自觉不自觉”地应用。法治管理的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制。但人就是人，人有时候明明知道某种做法不好，还是会放纵自己，这就是警察检查与处罚的作用，保证你在不自觉的情况下，也会按照制度的规定行动。
所以，法治管理系统的核心首先在于“谁做的，谁承担最大后果”这种机制的存在，有了这种机制，就有了“自觉”，因为只要当事人承担自己行为的后果，我们就有理由相信大部分人在行动之前，会充分考虑自己行为的后果。举个例子，如何??博士从“有知无识”，变成真正的“有知有识”？只需要让读书的费用由他们自己出，读完了如果有知无识就会找不到工作，这样谁还敢有知无识呢？
同样，如何让法治管理落实？只有建立“员工行为的结果，必须由员工自己承担”，才会有真正的“自觉”。这样我们就发现了，企业法治管理的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工本人对结果负责的机制，拥有这个机制就有法治管理的基础，制度才能真正实施。
4R就是这样一种机制。4R执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管死，4R强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁在给你发工资--真的是老板吗？你获得报酬的依据是什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什么相信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？
所以，4R并不复杂，甚至很简单，但4R就像一套红绿灯系统一样，简单却能够管理几十万人。原因就在于，司机遵守红绿灯的第一动力，首先是保护他自己；同样，在4R系统中，员工遵守制度的第一动力，也是保护他自己，因为没有结果，受到最大伤害的是员工自己，有了这点，就有了员工的自觉。
我们不仅要讲清这一点，而且还要让员工感受到这一点。
如果有办法让员工感觉自己在为自己打工，公司只是他人生的一个平台，这样的感觉值多少钱！这样的管理系统又能够管理多少人！
当人自我管理的时候，管理才会获得真正的基础。员工就像水一样，堵是堵不住的，既然水往低处流，那就修渠让它流向我们想要它到达的地方；既然人往高处走，那我们就支撑他们走向更高处的、我们期待他们到的地方吧。
第二、中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能
当中国企业家不再热衷于“点子”、“炒作”、“包装”、“广告轰炸”等营销热点，当“执行”，“细节决定成败”等成为管理流行词的时候，这些现象其实无非是在宣布一个转折时代的到来：练好内功，而不是炒作市场，正在成为中国企业家关注的主流。
这样问题也就来了，为什么偏偏是现在？
有因才有果，执行问题之所以凸显，是两个方面的原因造成的：第一是微观原因，即企业家的管理方式有问题，企业家的执行能力太强，导致员工执行力出了问题；第二是宏观原因，中国经济的高速增长，导致中国企业的财富主要是以粗犷的方式而不是通过打造执行力等内功获得的。
执行力问题的微观原因：强势的老总之下，大多是平庸的员工
中国的企业家常常受到执行力问题的困扰，但我并不认为中国的企业真正存在什么执行力问题。中国的人才一般分为两类，一类是所谓的文才，一类是所谓的武将。文的通常是说了再做或不做，而武的通常是认为与其讨论半天，不如做了再说。
中国目前能够有点成就的企业家，基本上都是“操作型”的，也就是性格倾向上偏“武”的比较多。道理很简单，现在的民营企业大多是家族企业，基本上都是企业家自己一步一步带大的。所以，如果你说这一批企业家缺乏“执行能力”，无论如何也说不过去。
事实上，我们这20多年的改革，本身造就了一个偏“武”的环境，“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”、“摸着石头过河”、“发展中的问题，要在发展中解决”，都是典型的执行语言，但为什么执行问题在今天成为了困扰企业家的问题呢？
当有企业家抱怨下属执行不力时，我们通常会直接告诉他：你有没有想过，这些员工之所以执行能力有问题，可能是由于你【企业家】的执行能力太高了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母，说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡事都想包办、代劳，那孩子又如何能自立呢？
我觉得这就是大部分中国企业执行问题的真相：因为企业家的执行能力太高，反而导致企业的执行能力太低。
我们应当记住一点，企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。
上海几个首富陆续倒下，排除法律层面的问题不说，单纯从管理能力的角度看，股权上基本是家族人员在交叉持股，管理团队靠亲信支撑，用这种组织结构去支撑几十亿甚至上百个亿，如何能够做到？
企业能够长到多大，并不取决于个人执行能力，而取决于组织能力。周正毅的悲剧在于掘到第一桶金之后，沉醉于个人的小聪明，局限于一己之利而无心培育企业的组织能力，在缺失支撑上百亿企业的组织结构与制度体系的情况下，又想做大、做强、做首富，怎么做都不会有好结果的。
即使如此，谁能说周正毅个人缺乏执行能力？他能够从一个小餐馆发家，最后做到拥有几家上市公司，成为上海首富，就个人而言他无疑是个英雄。其实，如果就个人能力，我认为周正毅与《福布斯》上的那些首富们并没有太大差别，他也并不是注定要犯罪，他之所以去行贿，只是由于他不甘于失败或太想成功，可是又没有能力“正当地”成功，结果就只好铤而走险。
这种逻辑在当年的牟其中、胡志标身上都曾经充分地显现过。在最近两年的另一个新富豪严介和身上也是如此，一个上百亿身家的富豪，最后却因为未还清3200多万元的银行担保款和工程材料款，被限制出境，限制出入高消费场所。
在巨额财富与组织低能的矛盾面前，我建议《福布斯》上的某些富豪们不妨问问自己，你的企业拥有支撑几百亿营业额的组织能力与制度能力吗？如果没有的话，那么你目前最需要的，首先是回头看一下如何建立企业的持续基础，与此同时在心态上建立起对成功的警惕与对失败的宽容，这样，当迟早会来的风暴真到来的时候，你至少可以像史玉柱那样，爬起来又是一条好汉。
