R1解决的是“门从哪儿开，人从哪儿走”的问题，在这里有一个关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务。
结果定义得越清楚，执行就越到位。无论对总裁还是对员工，定义结果都是执行的起点。
企业是靠结果生存的，我们必须提供结果才能和企业形成真正的商业交换。这是执行启蒙的基础，接受了结果思维，我们才算是迈出了职业生涯的第一步。
第一、定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资
每天，我们走进办公室，第一件事就是问自己：“我要做什么？怎样做才能够让老板满意，让自己成长？”
“我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，但我一定要做到问心无愧。”许多人一定会这样回答。
如果你是一个管理者，这样的回答让你满意吗？而如果你是一名员工，你会这样回答吗？
4R执行力系统的起点，就是要建立执行原点：那就是任何一个执行者，必须是执行内容的责任者。
“我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，但我一定要做到问心无愧”--面对下属这样的回答，也许大部分管理者会觉得这已经不错了，人家已经尽力了，你还要如何呢？
但从4R执行力系统看来，这样的回答是完全不够的，因为在这样的回答中，看不到任何责任制约。而如果每一名员工走进办公室的时候，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何加以管理，执行力都会出大问题。
举个简单的例子，一个人在绿灯亮的时候横穿马路，被一辆闯红灯的车撞了，从交通责任的认定上，这个人没有任何责任。但结果是什么？结果是这个人已经被撞了。我们当然可以处罚肇事者，但无论如何处罚，人都已经被撞了。
责任是别人的，但你能够说他对自己被撞没有责任吗？
因为生命只有一次，而且生命是属于自己的，因此无论在什么情况下，每个人都要对自己的生命负百分之百的责任，绿灯亮了，这并不是自己不注意四周车况的理由。
那么，为什么会有人在过马路的时候，只要是绿灯亮了，不管有没有车违规闯红灯，都放心大胆往前冲，把自己置于危险当中呢？特别是现在车多了，你知道有多少不熟练的司机在路上横冲直撞吗？
如果把过马路当成一种执行的话，4R执行力系统会如何指导你过马路呢？
4R执行力系统首先会问你，你过马路的结果是什么？显然，在这里安全是第一位的，过马路是第二位的。表面上看你是在过马路，其实你真正想要的结果是“安全地过马路”。如果是这样的话，绿灯亮就可以保证你安全过马路吗？不一定，哪怕是绿灯亮，你还是要再注意一下两边的车况，随时防止意外发生。
4R执行系统的起点是定义结果，任何人每天早晨走进办公室，开始做事的时候，首先一定要问自己：“我做这件事的结果是什么？”
定义结果，是我们每一天工作的起点。
戈恩如何拯救日产：如果目标没有实现，我就出局
2000年，全球汽车市场一片萧条，日产尼桑公司也因此陷入了困境。危机关头，公司高层空降了法国有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩来到日产，期待他妙手回春拯救日产。
大家都知道，日本的公司是非常排外的，在卡洛斯·戈恩到日产上任之前，历史上还没有任何一个外国人在日本一流公司做CEO。
戈恩是如何做的呢？他完全可以谦虚地说“我不敢保证会有多好的结果”，“我尽力而为”，一定做到“问心无愧”之类，但卡洛斯·戈恩并没有这样做，他正式上班那一天，面对日产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒体，他提出了一个惊人的目标--“1—8—0”计划。
“1—8—0”这3个数字分别代表了日产将实现的3个目标：“1”指的是，截至2004财务年度，全球汽车销售量增加100万辆；“8”指的是，运营利润率达到8%；“0”指的是，汽车业务的净债务为0。
戈恩在演讲台上，做出了一个让全世界吃惊的承诺：
“我要实现这3个目标，任何一个目标没有实现，我就出局！对于这3个目标，我不需要任何‘假如’：假如有了团队的支持，假如经济环境良好，假如日元汇率降低……？我这样做的目的是表明我已经决定承担责任，这是我的承诺。”
看到戈恩这样一个百分之百承担责任的承诺，相信很多人都会觉得，这不是太过激进的口号吗？不是不切实际的狂妄之词吗？想想吧，他真的不需要条件？如果团队不支持他，他如何实现目标？如果经济环境一直恶劣下去，他如何将经营状况逆转？如果日元汇率持续上升，公司的成本如何降低？
但戈恩是如何回答的？
“因为我承诺了一个没有后路的结果，而且这个结果很简单，谁都能明白，谁都可以去衡量我做得如何，于是人们对我的态度就积极起来，人们会说：‘OK，这很公平，给他一个机会吧！他按承诺执行，我们按承诺努力，没有任何借口，一切为了结果。’”
事实上，他们对了，他们给了戈恩机会，戈恩则给了他们最出色的结果，现在的日产就像变了一家公司似的。
但戈恩这么承诺的时候，他不知道困难吗？在开始的时候，人们是持怀疑态度的。他们认为戈恩这个外国人根本不了解日本，不了解日本文化，不了解日产。他能够使公司有多大的起色呢？我不怕人们有这种怀疑态度，但是我不希望有反对力量和抵制情绪，因为我希望结果成为对我的支持，我希望信心建立在事实之上，信任建立在事实之上，这并不是说说就可以实现的结果。制订日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果做出承诺。
“当我承诺了他们想要的结果，那就是，我作为公司的总裁，我承诺公司明年要实现盈利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以削减”。
“承诺就意味着如果达不到目标的话，你就要辞职，你不能再做第二个计划，也没有第二次机会。你只有一次机会尝试，成功了就好，如果不成功你就要辞职，由其他人来接替。从一开始情况就很明确，所有的人都知道，我要完全参与这个计划，而且所有的经营委员会成员也要参与进来。因为我们不会有第二个计划，第二个计划只能由其他人来做。”
如果团队不支持、环境不好、汇率上升，业绩都有可能不好，你也会因此被人们原谅，但结果是什么？“我们不会有第二个计划，第二个计划只能由其他人来做”，你承诺也好，不承诺也好，只要业绩不好，股东就一定会换掉你。问题是你想被换掉吗？
既然你不想被换掉，那你就要对结果负百分之百的责任，这个责任就是：明确客户想要的结果是什么，对这个结果，没有任何借口，你只需要充满勇气地执行。
这就是世界一流企业家给我们上的一堂课，由此我们就明白了4R执行力系统的起点，在于让员工懂得，在公司里，我们需要的不是做事，而是做事的结果。而对结果，哪怕有一万个困难，你都要对自己说，如果客户不原谅我们，那我们就不能够原谅自己。
没有结果，客户就不会付钱；没有钱，员工的工资从何而来？
当我们和企业的员工们聊天时，经常会听到如下的抱怨：
“为什么我拼命工作，领导却总是不满意？”
“为什么我辛苦了一年，公司对我的评价却是只有苦劳，没功劳？”
“为什么我每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩，看不到自己的成长，没有成就感？”
员工似乎总是忙忙碌碌，但是老板依旧不满意。
老总经常听到的说辞是：
“我已经按要求做了……”
“我已经照你说的做了……”
“我已经尽最大的努力了……”
老板永远在找那个“办事得力”的员工，但是寻觅许久，那个能“把信送给加西亚”的罗文总是在案例中才会出现。
我们看到，一方面是老板抱怨员工做不好事，一方面是员工抱怨无论怎么做老板都不认可，那么到底是什么环节出了问题？是老板太挑剔，还是员工能力不强？还是两者缺乏沟通？……
我们先不忙着下结论，再来看一个真实发生的案例。
昨天上午10点多，快递公司给我打电话说把快递送到学校，我专门回了一趟学校，我4月20日就要考试了，本来就忙得团团转！考不过我就不能出国了！多重要啊！就这样我还跑回学校！等到下午5点多，快递还没送到！我就打电话问。结果，对方说“不知道”，让我打别的电话。我打另一个电话过去，那边又说“不知道”，不归他们管。就这样，打了十几个电话，电话费花了很多，一个电话就要等他们五六分钟，结果什么都没查到。昨天晚上我都到家了，快递公司给我打了一个电话，说今天早上10点之前将快递送到我家！到现在了都没个电话、没个人影。打电话过去又说不归他们管！也太言而无信了吧！我想今天早上要是按时间送到了就算了，谁想又是这样！给他们经理打电话！他一点责任感都没有！管都不管！态度还特差！
众所周知，快递员的工作十分辛苦，但顾客为什么如此不满？
很显然，当客户遇到这种事情时，一般都不会理会对方是不是忙得不可开交，是不是有很多“合理”的理由，客户关注的只有两件事情：对方承诺了什么，我得到了什么。一旦两者不相符，客户就会抱怨，甚至拒绝继续合作。因为在这里，我们和对方的关系很简单，就是商品交换关系。商品交换关系中没有借口，有的仅是结果。
如果我们也用这种外部思维来设想发生在企业内部的问题时，会有一种豁然开朗的感觉：老板为什么郁闷？因为他的员工不能给他提供他想要的服务和产品，不能提供结果；员工为什么郁闷？他不知道老板到底想要什么，给老板的不是老板要的，辛苦半天还得不到认可。
我们的结论是，老板和员工郁闷的根源在于：管理层时刻关注着公司的盈利，而盈利是由客户决定的，客户只要结果，不要过程。
结果是由过程创造出来的，员工认为在这一过程中，只要自己尽力了，自己没有做错，那么，结果不好也不是自己的错。
可客户并不要我们的过程，客户只要结果。管理层很痛苦，因为客户只认结果，没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？但员工认为只要自己尽力了，没有结果不是他的错，你怎么能够不给他工资？
这个看似矛盾的事情，其实并不矛盾，因为这样想的员工忘记了，当结果不好的时候，客户不会买账，客户不买账，企业就没有收益，企业没有收益，哪有钱给员工发工资？结果就是企业亏损、员工下岗，最后害的不仍然是自己？
也许你会说，到别的公司工作不就行了？但这样的员工到任何一家公司，还是只管尽力，不关心结果，那么，这样的员工多了，企业如何还能够活下去？
4R执行力系统必须要打破这种怪圈。4R执行力系统在实施执行的时候，首先要求每一个人正确地提问：客户要的结果是什么？我如何做才能保证得到这种结果？
定义了客户想要的结果，为客户想要的结果而工作，即使有困难也像戈恩一样勇于做出承诺。那么结果会是什么？客户一定会埋单，企业会盈利，而员工的工资才会增长。
这就是4R执行力系统中R1的基本含义：做任何一件事，都要先从定义这件事为客户提供什么结果开始。定义结果，就是定义了客户的需求；定义了客户的需求，就是定义了自己的工资。
第二、公司为什么聘你--承诺结果、创造价值是员工的天职
谁应当对结果负责
下面这个场景常常在我们身边上演：
老板会见一位重要的客户，发现秘书给客户倒了一杯水后就没有再续杯了。会议结束后，老板和秘书之间发生了这样一段对话。
老板：你为什么不倒水？
秘书：我倒了啊！
老板：你没看到客户喝完了吗？怎么也不加水啊？
秘书：啊？！我没看到啊，您也没告诉我呀！
老板：……
很多老板会认为这样的秘书不够聪明、不够伶俐，所以要不就频繁地换秘书，要不就花很多精力来培养秘书的工作态度。
老板的苦恼就在此：不是今天没有倒好水，就是明天忘了整理文件，明明都是一些小事，但为什么总会出错？而且这些错误还让你防不胜防、哭笑不得。
很多人会觉得员工没做好事情是能力问题，就像这个例子，老板会觉得这个秘书天生就不会察言观色，不够认真细致，这是个人问题，应该换一个比较细心的秘书。
我们想想，在适当的时候倒一杯水，这件事真的很难吗？真的需要一个“天生合适”的人才能胜任吗？
其实，能力不足只是一种现象【当然，如果真的是专业技能层面的问题，那就是公司的人力资源部招聘失职了】。就大部分员工的执行能力而言，员工个人素质大都没有多大问题，那么问题出在哪里呢？
问题出在接口的对接上：也就是说，员工理解的结果与老板理解的结果，不是一回事。当对结果理解不一致的时候，管理者也会因此感到困惑，才会有类似于这个案例中的“错的似乎是老板”这类笑话。
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸
有这样一家公司，员工有300多人，几年来发展得很快，公司总经理是一个很在意企业文化的优秀企业家，他决定从今以后，要以公司的名义为员工过生日，体现公司对员工的关心与回报。
于是，总经理把想法告诉了总经理办公室主任，让他负责这件事情。
没几天，总办主任交上来一份名单，上面是所有分公司员工的生日列表。他把这张表放在总经理的桌子上，然后对总经理说：“您要的东西准备好了。”
这是总经理想要的结果吗？
总经理看到这份东西后，问总办主任：“你给我这么一张名单有什么用呢？你给我的东西，无非是告诉我每个员工哪一天过生日，但这就是我想要的吗？一张员工的生日表能够体现公司对员工的关心与回报吗？”
事实上，当总经理要总办主任负责这件事的时候，他要的是一个可以讨论的执行方案，比如如何为员工过生日，预算是多少，实施计划是什么，要不要体现差别，比如来公司一年的员工是一个级别，来公司两年的员工又是另外一个级别。现在总办主任给总经理一份名单，难道是要老总来做这些事？
显然，在总经理那里，要的是一个方案，而不是一份名单。总经理的目的，是通过给员工过生日，让每个员工都感受到公司的文化。
然而在执行者那里，却理解为总经理要的是一份名单，他觉得他的任务就是提供一份名单，至于应当如何实施，那应当是总经理的事。
当双方对结果的理解出现如此错位的时候，那么，冲突似乎成为必然。
也许有人说，那是总经理的错，如???总经理在布置一项任务的时候，做到了“SMART”[1]，还会出现这种问题吗？
问题的关键就在这里，老板布置了一项任务，而员工由于理解的偏差导致结果与老板的预期产生距离，这到底是谁的责任？
有人说，是老板的责任，老板布置任务时没说清楚，员工怎么知道老板要什么？也有人说，这是员工的责任，不清楚就应该问呀！
问题的答案在哪里？
首先，我们要这样想：老板与执行者之间，谁是客户？当然有人会说，互为客户。但从公司责任的角度，老板做不好，公司会亏损，所以，老板有天然的约束。那员工呢？做不好，谁约束他？
