现代航空工业体现了人类在技术和商业组织方面的高超成就。一架大型商用客机【例如波音747】的价值通常在1.5亿～2.0亿美元之间，由几百万个零件构成，每个零件都必须按最精确的规格制造。一架飞机的研究、制造、销售、融资及维修服务涉及数以千计的公司和机构，这些公司和机构的活动必须经过精密的策划、组织与协调。此外，航空工业由于其重要的军事用途，长期以来一直被视为最具战略意义的行业之一。
波音公司是全球最大的航空制造企业。本章首先分析波音公司为了应对竞争环境的变化而采用的全球战略和价值链结构，接着研究它在中国的业务活动和价值链伙伴合作情况，并探讨其对中国航空工业和民航业发展的不同影响。
全球市场环境
航空工业市场可以分为民用和军用两类。全球民用航空市场规模巨大。未来20年内，全球对新的客运和货运飞机的需求预计将超过2.4万架，总价值高达1.9万亿美元，其中大多数需求来自100座以上的大型客机。近年来，全球民用航空市场的竞争日趋激烈。“9·11”事件以后，很多人不再选择空中旅行，导致很多成熟的航空市场上民航业务急剧下滑，同时，飞机制造商面临的成本压力显著增加。过去20年里，各国对民航业管制的不断放松，以及私有化的趋势引发了全世界民航业的激烈竞争。低成本航线的成功开辟也给世界各主要航线市场的票价带来了巨大压力。主要航空公司还组成了国际联盟，通过对飞机的共同采购和维护来降低成本。这种竞争环境迫使世界各地的航空公司都注重成本，因此这些航空公司与飞机制造商之间经常进行激烈的讨价还价，锱铢必较。
与民用市场相反，军用航空市场的需求在近年来转旺。美国在“9·11”事件之后的国防开支一举扭转了冷战以来的下降趋势。美国每年国防开支增幅高达200亿美元，预计在2005～2009年间，仅用于采购、研究、开发、试验和评估【简称RDT＆E】的军事开支就高达1万亿美元【Morgan Stanley，2004】。不过，由于政府要求承包商降低成本，军事部门的采购模式已从成本加成方法转变为一般的商业做法。军事采购部门开始要求国防承包商尽量使用来自民用领域的“现成”产品，而且还强烈要求实现“更多的备件和后勤支持，缩短新产品的开发时间和交货周期，使用通用生产线生产军用品和民用品，并用共同的技术基础来开发先进产品”【《金融时报》，1998年9月3日，摘自Nolan，2001】。
在全球主导民用航空工业竞争的两大垄断巨头是波音公司和空中客车公司。强国的市场力量和产业政策之间相互作用，逐渐使该行业发展成为今天这一结构。在美国，波音自第二次世界大战以来一直主导着民用飞机的生产。尽管洛克希德公司和麦克唐纳—道格拉斯公司【以下简称麦道公司】都曾经生产了一系列在技术上相当先进的飞机，但是两者都未达到可持续发展的规模，无法对波音公司构成挑战。20世纪80年代，洛克希德在亏损将近20亿美元之后，停止了在民用飞机领域的唯一产品——L-1011三星客机的生产。1997年，在美国政府的支持下，波音兼并了麦道公司，随后终止了麦道系列民用飞机的生产。如今，波音已成为北美地区唯一一家能够生产大型商用喷气式飞机的公司。
空中客车的成立则是欧洲各国政府所实施的杰出产业政策的产物。20世纪五六十年代中期，欧洲民用飞机制造行业很分散，分布于英国、法国和荷兰等国家，没有一家能够挑战美国的巨型航空制造企业，尤其是波音。20世纪70年代，法国、德国、英国和西班牙政府联合本国航空业的佼佼者，联手成立了一家大一统的“欧洲”航空公司。空中客车的使命是建造可以挑战波音主导地位的大型民用飞机系列，并保护欧???航空制造价值链中的高科技产业【Nolan，2001】。在欧洲政府的大力支持下，空中客车建造了在技术和经济上都相当成功的民用飞机系列，使欧洲能够同美国就航空领域的领导地位展开竞争。自2001年起，空中客车已经在飞机订购数量上超过了波音【图4.1】。
资料来源：《摩根士丹利研究》【Morgan Stanley Research】，2003年12月10日。
购买力的集中使各国政府得以在国防工业上实施产业政策。在五角大楼那次著名的“最后的晚餐”之后，美国国防工业开始进行整合【王小强，1998】。到1998年，50多家公司被合并为5家国防企业。其中，波音公司和洛克希德—马丁公司完全主宰了对美国政府的军用飞机销售。在欧洲，欧洲战斗机等合作计划面临着重重困难，最终使各国下定决心合并欧洲的国防工业，迎接美国巨头的挑战。经过私营企业和欧洲各国政府之间长期而复杂的交流之后，1999年德国宇航公司【Dasa】、法国宇航公司【Aerospatiale-Matra】和西班牙宇航公司【Casa】联合组建了欧洲航空防务和航天公司【EADS】。政府所有权转让之后，EADS还持有空中客车公司80%的股份。2003年，EADS创造了340亿美元的收入，拥有680亿美元的资产。
另一些国家也试图建立能够建造大型飞机的本国龙头企业。目前还没有成功的例子。日本航空工业通过政府支持及与波音、空中客车的合作，已培养出强大的技术和组织能力。尽管日本航空公司在新的B-787飞机项目中承担了高达35%的工作，但是日本企业仍未能升级至产业系统集成商的地位。前苏联曾经拥有大型民用飞机制造业，但自苏联解体以来，生产实际上已经停止。对现有设计和生产能力进行升级的成本似乎超出了俄罗斯航空工业的财力【Nolan，2001，第179页】。
在过去20年中，出现了一些支线喷气飞机制造商，其中包括巴西航空工业公司【Embraer】和加拿大庞巴迪公司【Bombardier】。然而，100座以下飞机的航空市场非常小【不到飞机需求总量的10%】，对手过多【在这个市场上至少有7家企业竞争】。这些支线喷气飞机制造商都不可能达到足够大的规模，以挑战波音和空中客车的统治地位。2003年，中国正式启动了自己的ARJ21支线喷气飞机计划，加入已经非常拥挤的100座以下市场。中国还宣布计划在2020年之前建成大型窄体喷气飞机。由于中国航空工业缺少规模和市场途径，这些计划所面临的挑战是非常艰巨的。
波音公司的全球战略
面对充满挑战性的全球竞争环境，波音公司奉行的策略是尽可能利用其在大规模系统集成、客户知识和精益企业等方面的核心能力，以保持其在全球航空工业中的领先地位。
建设核心业务
在20世纪90年代后半期，波音公司进行了一系列战略并购，从根本上改变了全球航空工业的结构【表4.1】。
收购活动有效地巩固了波音公司在民用飞机制造业的领导地位，并使它成为美国第二大国防承包商。战略并购使波音公司能够在很多行业中运用其大型系统集成能力，如国防网络系统和卫星制造等等。这些并购不仅使波音公司的收入翻番，从1995年的195亿美元增长到2003年的505亿美元，而且显著改善了波音的收入结构【图4.2】。1995年，波音所得收入的71%来自民用飞机，29%来自国防合同。2003年，这个比例变为44%来自民用飞机，56%来自国防合同。国防业务市场上的巨大份额使波音能够承受最近全球民用飞机需求下滑所带来的冲击。
保持产品的领导地位
波音公司在全球航空工业中保持竞争优势的关键在于它有能力设计和生产新产品，以满足商业和军事客户不断变化的需求。设计一架新飞机需要庞大的投资，其中包括启动阶段的大量前期费用。开发波音787的成本估计高达60亿～80亿美元，而开发空中客车380的成本估计高达120亿～180亿美元【SCMP，2004年3月29日】。初期投入的资金风险也很高，因为从投入到获利所需的时间极为漫长。一般来说，从决定开发一架新型飞机到首次试飞需要经过4年的时间，然后再过8～10年才能收回启动成本【Vayle，2003】。尽管失败的代价很高，但是成功带来的回报也极为丰厚。一种成功的新型飞机可以连续20年在其选定的细分市场内占据主导地位，创造250亿～400亿美元的销售收入和巨额利润。几十年前，开发波音747机型使波音公司几乎破产，但今天波音747飞机在400座以上长途客机市场中仍然占据着垄断地位。在飞机制造工业的历史上，从来没有在飞机项目启动之前就能确定市场需求足以保证盈利的例子。由于开发新机型可能让企业承担破产的风险，每一次设计新机型的时候企业都需要根据对其客户的深入了解进行非常严密的市场分析。
波音公司在商业领域的产品战略是：对于每一代新飞机，都根据相同的基本飞机机架【即机身、机翼和航空电子系统】概念，创造出好几种机型。目前其民用飞机家族包括747、777、767、737和717，每种型号都有好几种机型，具有不同的航程或飞行能力。“飞机家族”战略使波音公司能够保持飞机设计的灵活性，在满足航线不同需求的同时，降低设计、加工的总体成本。飞机家族战略还确保在增加新机型时，不至于失去制造过程中的学习效应。
2003年12月，波音公司正式启动了B-787计划，该机型可容纳200～250名乘客，航程为7800～8300海里。这种新型高效的双过道787客机是有史以来设计的航程最长的民用飞机，波音认为它针对的目标细分市场在未来20年内将需要多达3500架新飞机，总价值超过4000亿美元。在波音推出787之前，空中客车即宣布计划建造A380，这是一种超大型客机，可以容纳555～1000名乘客。制造A380飞机的战略目标是结束波音公司对大型飞机市场长达35年的暴利垄断，并将成为建立“欧洲跨国产业合作力量最鲜明的象征”【《金融时报》，2004年4月8日】。
凭借B787和A380，波音和空中客车分别对全球民用飞机市场的未来投下了赌注。波音公司的设想立足于航空市场的不断细分，它认为乘客偏好更多点对点的直航服务，在抵达最终目的地之前不愿意多次更换飞机。根据波音公司的分析，飞机的平均尺寸从20世纪90年代以来一直在下降，说明乘客希望直航，不喜欢传统的枢纽辐射式航线结构。波音预计全世界在未来20年内只需要320架超大型飞机，并非空中客车所预测的1163架。相反，空中客车公司认为“主干线喷气客机服务的城际对飞运力已滞后于需求”【《金融时报》，2004年4月8日】。空中客车公司认为，航线的合并和全世界机场、空中交通控制基础设施的拥挤将促使飞机尺寸增大。空中客车公司相信大型飞机有助于降低航空公司的单位运行成本，缓解机场拥挤情况。B787对A380的表现将最终让波音和空中客车在激烈竞争中见分晓。
建造精益供应链
航空公司客户和美国政府都提出了控制成本的要求，因此这成为波音公司竞争战略中的一个关键因素。为了控制成本，波音公司实行了“精益生产”【lean manufacturing】的方法，包括有效运用资产、提高存货周转速度、缩短循环时间、提高质量、降低交易成本等。这种新的经营理念对波音的设计流程、生产运营和供应商管理都产生了影响。
设计流程的变革。航空工业中80%的系统成本是在设计阶段确定的。工程师在一个系统生命周期的初期阶段就确定了零部件数量、原材料种类、流程、加工方法和装配技术，这些是决定成本的主要因素。精益生产的一个重要特点就是让设计团队对产品的成本负责。设计团队的目标就是精简设计，运用更少、更简单的零部件，使产品更容易装配和维护。因此，波音能够通过减少零部件数量和缩减加工成本来大幅度降低总体成本。
随着飞机制造技术复杂程度的提高及成本压力的加大，波音在开发各代新机型的过程中将越来越多的开发和设计活动通过供应链转移到子系统集成商身上。因此，波音的顶级供应商拥有越来越多的飞机知识产权数目。波音相信，航空供应链中的研发工作越来越多，将其向下转移不仅降低了波音的技术风险，也鼓励了价值链中的创新。
制造流程的变革。2000年，波音开始实施“丰田生产系统”【TPS】，将其生产系统从批量生产流程【batch production】转变为装配线生产流程【assembly line production】。新方法摒弃了原来的模式，不再用相同的生产流程同时生产几架飞机，转而采取了一种移动装配线，每小时向前移动两英寸，以此对工人施加实质性压力，促使工人加快工作速度。新的制造系统可以实时发现生产过程中的问题，让整个工厂内部的信息流动更加顺畅。丰田生产系统要求合理配置工程师、辅助性服务和普通工人，鼓励参与生产的员工全面交流意见，改善系统效率。新系统将生产研发活动放到实际生产过程中来提升制造技术水平。与批量生产方法不同的是，丰田生产系统要求准时供应【just-in-time delivery】零部件，这反过来对供应商的运营也提出了改革要求。
同样，波音也将更多制造和装配工作转移到了供应链环节。波音???莱顿【Renton】工厂原有的生产系统是将众多分散的零部件组装起来，而现在则是将几个已完成初步组装的子系统进行最后组装。制造流程的变化使波音能够在提高效率的同时减少整个供应链所需的劳动力总数。为此，波音与少数几家直接供应商建立了密切合作关系，促进沟通和协调，对生产流程进行更加快速的调整。
新的制造系统使波音公司能够大幅度减少生产所消耗的时间，降低存货量，从供应链中省出大量运营资金。
