从华为“出海”的过程中我们可以看出，在与跨国公司的竞争中，有形的东西是很容易学到的，真正难的是看不见的部分，为什么大部分的中国公司在无技术的消费品上也难有作为，原因即在于此。
作为一个电信设备供应商，华为在国际市场上经历了“屡战屡败”、“屡败屡战”，演绎了从一个销售产品到推销方案和服务，从拼价格到树品牌，从非主流到跻身世界主流设备提供商的一个嬗变过程。驶向海洋的华为，在前行中仍然有很多未知的更多、更险、更大的“世界级”险流和风浪的考验。
从华为“出海”的过程中我们可以看出，在与跨国公司的竞争中，有形的东西是很容易学到的，真正难的是看不见的部分，为什么大部分的中国公司在无技术的消费品上也难有作为，原因即在于此。华为总裁任正非说，“华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”华为在企业国际化的做法和经验给任正非的这句话做了最好的注解。
“出海”缘由
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，华为就预感到未来中国市场竞争的激烈和参与国际市场的战略意义。这一年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年底，华为总裁任正非勾勒了华为未来国际化的蓝图。他指出，华为“未来3—5年的主要任务是与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平。”他提出华为要在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。
从华为所处的中国电信设备市场来分析，20世纪末，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长空间，但中国国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年均增长率，从1996—2000年的24.9%，快速下降到2000—2002年的2.1%。
华为、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）、中兴三家作为国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场50%以上的份额。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等国内市场份额都已超过30%。1996年华为当年在国内的销售额达到26亿元人民币，已经在国内同行占据领先地位。随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，华为在公司战略上做出调整，在海外市场寻找突破口，以维持自身的持续发展。
“出海”路径
华为国际化路径基本上延续了它在中国国内市场所采用的“农村包围城市”先易后难策略。首先瞄准的是毗邻深圳的香港，然后沿着新型市场国家（俄罗斯）、到发展中国家（亚非拉）再到发达国家（欧美）市场的线路。
试水香江
1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往该地。而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引客户。与国际同类产品相比，华为除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电讯在与香港电信的竞争中取得差异化优势。
经过香港市场的初步尝试，华为的C＆C08机打入香港市话网，开通了许多中国内地市场未开通的新业务。这是华为大型交换机从国内走向海外市场的第一步。2000年之后，华为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。
俄罗斯之旅
随后，华为开始考虑新型转轨国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的独联体市场。
在俄罗斯，华为抓住中俄达成战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。1997年4月，在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市，华为与当地企业建立了名为贝托—华为的合资公司。华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓市场。
虽然华为在中国国内已是小有名气，但在俄罗斯人眼里，电信是朗讯、西门子等国际巨头的专利，他们从内心不信任华为；当时俄罗斯经济处于低谷，市场异常萧条，开拓非常艰难；而且在金融风暴后的俄罗斯市场，资本市场极其混乱，资金链短路，市场开拓的风险极大。一些大的国际电信设备供应商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。而华为却是反其道而行之，实施所谓的“土狼战术”，派出100多人的营销队伍，在经过严格培训后，派到俄罗斯进行市场开拓。
华为在与俄罗斯客商签订合同时，采用美元报价的方式，而在分期付款当日按照国际市场美元与卢布的折算方式，按照卢布的价格付款。这种方式有效地规避了俄罗斯当时混乱无序的金融市场所带来的市场销售风险。同时，全方位满足客户特定服务需求，转让最新的技术，如软件源代码。华为不仅仅凭借微弱的性价比优势而是凭借着周到诚信的售后服务赢得俄罗斯客商的信任，抓住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机会。
2003年，华为在俄罗斯及周边独联体市场的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。
征战亚非拉
在发展中国家的拉美市场，华为进展并不太顺利。华为在9个拉美国家设立了13个代表处。1997年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业，1999年进入厄瓜多尔市场。在厄瓜多尔的首都基多和瓜亚基尔市各设一个办事处，至今已与厄瓜多尔签署了总价值为1200万美元的四个合作项目。2004年2月，华为获得巴西NGN（下一代网络）项目，合同金额超过700万美元。2004年7月，华为与委内瑞拉电信管理委员会（CONATEL）签署了约2.5亿美元的合作意向书。
华为海外路线还有一个重要特征就是沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓较为典型。作为一家民营企业，华为屡获国家外交上的有力支持。2000年11月，吴邦国副总理访问非洲时亲点任正非随行。目的之一就是了解中国政府能提供哪些协助，帮助华为开拓非洲市场。当时华为进入非洲市场已有三年。
在亚洲，中国与周边国家传统友好关系素来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据的优势，积极开拓亚洲市场。譬如与中国有着传统友好关系的泰国，华为每年的销售额达到1亿美元左右。
切入欧洲腹地
2001年“出海”的华为一边在发展中国家继续扩大“战果”，一边切入欧洲成熟市场，这标志着华为国际化进入第二阶段。
对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系并藉此来进入本地市场。
华为进入欧洲市场要比新型市场艰难，原因之一就在于欧洲电信运营商对于外来设备商的准入门槛很高，对中国高科技品牌的认可度较低，英国电信便是典型。从2002年开始，英国电信对华为进行为期2年的认证，然后华为才进入到其“符合资格的供应商短名单”之中。
在欧洲市场的攻伐战略中，“价廉”并不仅仅是华为占有市场的惟一法器，它更重视产品的性价比、产品质量、技术优势和售后服务等配套系统。在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案也赢得了欧洲客商的一致推崇：从城市的无线市话到偏远地区的普遍服务，从提供宽带移动数据业务到建设企业专网。华为在欧洲当地派驻代表，听取当地运营商个性化的需求，尽快赢得了欧洲用户的信任。
2004年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外的最大机构之一，也是中国企业在英国的最大投资项目。英国《泰晤士报》的权威评论称，“此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。”
进军美国市场
华为在国际市场上的攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。华为人认为，进入对手最多和最强的美国市场，是华为真正进入了群雄逐鹿的国际市场。
从1997年至1998年，顺应中美关系改善的契机，华为进入美国市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品，同时引进美国IBM的管理系统。
华为在美国市场的核心竞争体现在性价比上。华为芯片以前进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。2002年，华为的数据通信产业产品出口额增长200%，而思科在中国市场的整体价格平均降低了15%。
最关键的是华为在中国仅以美国硅谷1/5的人力资源成本获得高技能的人才（思科的研发成本比华为高4至5倍），从而允许华为的产品价格比思科产品价格低30%左右。这正是思科长期的盟友EDS（电子数据系统公司）与华为签订协议在美国销售华为设备的原因所在。这也是华为冲击美国这个高端市场的“杀手锏”。可以说，2003年1月思科状告华为侵犯知识产权一案就是在这种背景下发生的。
“出海”的成效与困境
通过扫描华为“出海”征程，可以进一步解读华为国际化的几个重要环节，正如在华为高级管理层中已经达成的共识，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、品牌、人才等等的国际化，也只是其表象，而管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为真正实现国际化的核心所在。这些做法是华为与国内同类企业相比在海外市场上做得较为独特之处。而对华为来说，其国际化还面临着两大现实困境：一是从市场上如何进入国际电信巨头传统的优势地带：欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现国际化。
国际市场：“屡战屡败、屡败屡战”
华为国际化真正从探索、徘徊到走出困境形成良性循环也不过是近两年的事。1999年之前，华为基本上维持在“屡败屡战”阶段，这个阶段华为的重心是在发展中国家市场。2001年之后，华为的海外市场全面铺开，在保有发展中国家市场份额的同时，重点扩大欧美等发达国家市场。
理解华为在国际市场运作的关键点在于懂得其市场定位。通信产品的市场关注的是消费者，而华为作为通信设备的市场定位主要关注的是政府与电信部门，前者是市场与关系运作，而后者是产品和关系运作，后者更为复杂。在争夺海外政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素。华为人说，“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近有很大差异，华为想方设法与各国政府当局结成利益共同体。华为通过其更具个性化、客户化和差异化竞争优势的产品、解决方案服务客户，赢得了海外客户的信赖。华为在海外市场已经从单纯的卖产品开始走向为客户提供咨询式的营销。
但是华为距离真正国际化的目标还有很大距离，仅仅拿销售额来说就是例证。即使是2003年，10多亿美元的海外销售在华为整体销售额中仍然只占1/4左右的份额，与华为在国际战略上的巨大投入相比，海外市场在很长时间内没有取得最大收益，更不用说华为的国际化其他方面的诸多问题了。
在华为国际化的轨迹中，我们可以发现，市场仍然是矛盾的主要方面，不同的是在国内市场和海外市场之间，后者成为矛盾的主要方面。同在海外市场，发展中国家，在技术与市场之间，市场为矛盾的主要方面，而在技术力量雄厚的美国市场，技术则是矛盾的主要方面。
到了2002年以后，也就是华为实施IPD基本结束之后，国内市场萎缩，海外市场成为华为“过冬”的去处。但由于居高不下的营销费用，其净利润水平非常低，海外业务作为整体来看仍然处于亏损状态。
核心技术：“相对优势”
华为所处的通信设备行业，技术家底的薄厚程度，直接决定了在国际市场上的竞争优劣。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。尤其是近两三年，这个比例为15%-17%，每年约30亿元人民币。十几年如一日的研发高投入，在获得产品竞争力的同时，华为也积累了大量的知识产权成果。
华为在研发上的巨大投入所形成的技术优势是一种“相对优势”。我们可以把通信设备的研发分为三个层次：一是最底层（最核心）的技术开发，相对于强大的竞争对手而言，华为目前还很难与之相比。于是华为把技术优势定位于第二层非核心ASIC（专用芯片）的开发。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事第二层面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再到德州仪器或摩托罗拉等公司进行国外加工，用来替代直接购买的芯片。
华为自己设计的芯片在国外生成，成本约15美元以下；如果直接采购国外厂商的现成芯片，就要超过100美元左右。华为一年至少需要数百万片芯片，就会有上亿美元成本被节约出来。
第三个层次的研发是“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
华为的技术优势主要体现在第二、三两个层面，在最高端的产品方面，华为与国际对手如思科相比基本没有优势而言，而继续发展的路径就要靠向更高的技术台阶发展。在通信市场未来格局未定，技术趋势变数增加的情况下，华为迫切需要更前瞻性的研究，以避免被国际竞争对手利用技术换代机会拉开距离。显然，华为将还有很长的路要走。
管理体系：与国际接轨
1996年，华为把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1998年，中国第一部公司管理基本法，《华为公司基本法》定稿问世。同年，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。
就在《华为公司基本法》临近诞生之时，任正非开始斥资引进ISC（集成供应链）等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，普华永道（PWC）的财务顾问和KPMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。
2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。华为希望“穿上IBM的鞋”，迅速走上国际化管理的轨道。
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6.据IBM的资料，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20-25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。这种独特的与国际接轨的管理方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。毕竟华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为能不能很好地解决了“事关生死”的后端管理问题之后，再决定发展速度和最终高度的前端取得突破，没有人可以真正断言其能否成功。
华为曾经聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7.按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5.另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5.华为常务副总裁徐直军直言不讳指出，“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”
国际化的几道“坎”
英国《经济学家》称，“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。”虽然华为在国际市场开拓方面取得了较大的进展，但与期望目标还有很大的差距，华为的未来并非一马平川，华为未来国际化征程还要经历以下几道“坎”：
——“二线作战”资源配置的处理
为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原来强大的国内市场部的力量空心化，使得华为与中兴等国内竞争对手在中国市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。华为在未来进军国际化征途中，如何有效兼顾和配置海外市场与中国国内庞大市场二者之间的关系？
——国际品牌的困扰
华为是一个发展中国家的品牌，在占据高科技行业要地的发达国家市场，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式来进行品牌再造。华为的品牌在国际化进程中间有什么样的张力，它怎样体现特色，怎样提升品牌，怎样走向真正的跨国公司。这些都是考验华为的一个又一个大的课题。
——国际化团队和资金实力的困扰
华为要进一步发展成为世界级企业，需要一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且关键人才根本不可能从内部产生。
已经接受西方管理评价标准的华为，能否在管理上真正做到与国际一流跨国公司看齐将任重道远。从华为的决策者认识到国际化人才的重要性至今，将近9年时间过去了，华为的“国际化管理精英团队”为什么没有出现？华为在大量引进国际化管理人才的步履蹒跚原因何在？解决“国际化的人的问题”是华为迈向世界级企业无法回避的一道坎。在这一点上，华为的成败，还是一个悬念。
华为在走向国际化过程中，还需要强大的资金实力做后盾。从绝对数字来看，无论是市场推广、研发投入还是制造规模，华为与西门子、摩托罗拉等国际电信巨头相比，还存在着很大的差距。华为目前准备的结构重组和上市工作，无疑也是在资金和运作规模上，为其国际化道路提供另外一个“加速度”。
当然对华为来说，国际化还有很多问题，诸如华为不久将来的海外上市、公司全方位战略转型、十几年海外征战的成本控制以及海外公司的文化整合与融合等等问题，都是摆在华为国际化面前一个又一个艰难的考题。
（作者：郄永忠）
