实施绩效考核本来的目的是激励员工，提高整个公司的绩效水平，但是如果没有对绩效考核的正确认识，又缺乏相应的配套措施，那么结果就可能事与愿违。
病历
A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。
到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，他便在“工作内容”一栏里，L先生将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在“自评”一栏里有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量太差，生产时间又太紧张”。L先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理B先生。B先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导考评”一栏中对所有下属都千篇一律地写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核表交给人力资源部的经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”，而销售部的是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考评就这样草草收场。
诊脉说脉
A公司的绩效考核方法属于自下而上的绩效考核方法。自下而上的绩效考核具有操作简单、且能较真实地反映一些问题的特点，而且，通常员工对“考核”二字都非常敏感，尤其在国有企业内，人情关系重，一般管理者都不愿触及“考核”这样的字眼，再加上日常工作非常繁杂，使得管理者不愿去为绩效考核而“大动干戈”；所以，国有企业在进行绩效考核时，大多数倾向于采用上述这种自下而上的自我小结式的绩效考核方法。
但是，自下而上的绩效考核方法有其自身的局限性和方法缺陷，对管理绩效的推动非常有限，往往使得考核流于形式，就像前面提到的A公司的情况。
1.考核双方缺乏对绩效考核的正确认识
在本案例中，M先生认为绩效考核只是人力资源部的事情；
L先生误以为绩效考核是减薪或裁员的手段；
B先生觉得绩效考核不过是文字游戏，毫无意义；
G女士则认为人力资源部只需发放、回收表格，进行汇总就可以了。
M先生已经意识到了绩效考核是提高管理绩效的手段，但对什么是绩效考核没有明确的概念，对绩效考核的具体实施程序没有给予足够的重视。从而最终导致在绩效考核过程中被考核者心怀疑虑，考核者重视程度不够，组织者不清楚自己在其中的角色，绩效考核当然也就没能发挥其应有的作用。
2.考核内容没有规范，考核标准不明确
在本案例中，L先生对考核自己什么、考核哪方面并不清楚，只是根据自己的工作情况设定考核内容，进行自我评估。由于自下而上的绩效考核自发性的特点，考核内容没有一定的规范，使得被考核者所填写的考核内容是五花八门，与企业的总体目标关联不大，从而对整个组织的管理绩效推动作用甚微。另外，考核标准也十分模糊，本案例中，对于如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及它们之间又有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等一些被考核者只是凭自身的认识来进行判断。如此所得考核结果必然有失客观、公正。
3.考核程序过于简单、缺乏沟通
从L先生填写表格，交给B先生，再到G女士汇总绩效考核结果，该绩效考核采用的程序为：
B先生对L先生考核后，直接就将考核结果交给G女士，也没有就L先生的考核结果、工作成绩和不足以及今后应当改进的地方与L先生沟通面谈。在该程序中只有下级对上级的汇报，没有上级对下级的意见反馈及工作指导。缺乏沟通的绩效考核对绩效改进是难以有所作为的。作为对生产部的工作情况比较了解的其他关联部门在对质量部考核当中也没有发言权。只有垂直方向直属上级对下属的考核，没有水平方向关联部门的评价，也使得考核结果可能有失客观、公正。
4.无相应的激励措施
在本案例中，G女士最终将绩效考核结果束之柜中。没有对考核结果进行分析，没能形成最终对被考核者绩效的评价；没有相应的激励措施，也没有起到奖勤罚懒，激励士气的作用。结果很可能导致工作懈怠的被考者能够得以偷安，暗自庆幸；而工作积极，成绩显著的被考者的积极性反而会大受挫伤，从而产生对绩效考核的怀疑，对组织的信心产生动摇。整个组织的绩效也并未因绩效考核而有所提高。
处方
针对A公司在实施自下而上的绩效考核方法是所遇到的问题，我们对其提出了以下几个方面的建议和考核原则。
1.明确“绩效考核”的概念
这是实施绩效考核的重要前提。绩效考核是以工作分析为基础，依据组织目标设定个人绩效目标，设定考核标准，通过公开、公正、客观程序对被考核者的绩效进行跟踪、评核、反馈的一种管理方法。目的是改进被考核者的绩效水平，分析其特长所在，从而优化组织的人力资源配置；同时，绩效考核也是被考核者晋升、培训、职业发展规划的依据所在；再则，企业可以通过绩效考核找出管理瓶颈并制定相应的措施。对于A公司，可以通过诸如举办专家讲座，在公司内部会议上展开专门讨论的形式使绩效考核的概念深入人心，使得考核双方都能够理解并接受绩效考核，避免实施过程中由于对绩效考核的误解而造成过分敏感、反感甚至反抗情绪的发生。
2.设定与公司发展目标相一致的绩效目标
绩效考核应当服从公司的总体目标。这也是使员工行为与企业期望一致的一个重要途径。实行绩效考核之前，应当对被考核者进行科学的工作分析，对其职责，以及工作指标做一个明确的阐述，形成工作说明书。然后，将公司的总体目标层层分解至每一位被考核者，这个分解目标即为绩效目标。在本案例中，M先生就应将年度的经营目标与绩效考核结合起来，将总目标进行分解，其中部分分解目标就可作为B先生的绩效目标；而B先生就应当将上级下达给自己的目标分解，其中部分分解目标就可作为L先生的绩效目标。
此外，绩效目标应当尽量地量化，以数据来说话。本案例中，L先生的绩效目标就可设定为诸如“检验周期由1.5天缩短至1天”这样的量化指标，而不仅仅是“缩短检验周期”。不能量化的绩效目标也应当尽量地细化，如对G女士的绩效目标就应是“有效实施员工培训计划，修改薪酬方案等”，而不是笼统地设为“改进人力资源部的工作”。
考核标准应当明确，避免考核者无据可考，仅凭个人好恶和印象评分的现象。如在本案例中，就可作出这样的“明确”：目标完成100%以上为出色完成，86%～99%为较好完成，等等。
这样经过目标的层层分解和适当量化，考核标准明确以后，就可逐步解决自下而上的绩效考核方法中考核内容没有规范，考核标准不明确的问题。从而引导员工为实现企业的目标而共同努力，也可以使员工感觉到自己在企业中价值所在，提高工作的热情和积极性。
3.制定以沟通为基础的公开、公平、公正的考核程序
绩效考核的程序至关重要，直接关系到绩效考核的成败。要通过绩效考核对管理绩效有所推动，必须制定程序化、制度化、基于垂直方向上下级间沟通和水平方向关联部门评议的考核程序，仅有“自下而上”的考核程序是不够的。
在目标设定过程中，考核与被考核者应当充分地沟通，以便取得被考核者对绩效目标的认同，这也是被考核者发挥主观能动性的前提。B先生对L先生下达绩效目标时就应与L先生进行面谈，征求L先生的意见以设定合理的绩效目标。
绩效考核可分为垂直方向上的考核和水平方向上关联部门的评核。自下而上的绩效考核方法就属于垂直方向上的考核。
在自下而上的绩效考核中，直属上司考核后就应与下属进行沟通，将考核结果反馈给下属，指出不足之处，以及改进意见。下属亦可陈述自己的意见，提出自己的困难以及需要直属上司帮助解决的问题。
但仅凭直接上司的考核并不能十分客观地反应员工业绩，企业中部门与部门之间有非常紧密的联系，每个部门都有其关联部门，关联部门对其工作情况的了解得也都比较清楚，有一个客观的认识。因此水平方向部门之间的意见也应成为考核的重要参考。
部门间的考核指标还可以直接量化，根据实际的数据直接给出评分结果，评分结果较客观、有一定的说服力。最后可将垂直方向直属上级的评分和水平方向的部门间的评分共同构成考核结果，并给各自相应的权重。这样通过多条考核“路径”，也使得考核过程更具公平和公正性。
企业还应当设立类似考核小组的权威机构受理考核过程中所发生的争议，并有权对考核结果进行调整。同时考核小组对考核过程发生的诸如公报私仇、结党营私等不良现象有处罚的权力，以维护绩效考核的公正性。
形成公开的考核制度。对于绩效考核制度应当明确，本案例中，A公司就应明确规定由人力资源部、考核者、被考核者各自在绩效考核中所应尽的责任与义务。考核制度应在企业最高权威机构中通过并取得企业上下的重视。本案例中，就可由M先生主持公司高层领导会议讨论并通过绩效考核的具体规章制度。
4.对考核结果的分析和应用
对考核成绩的结果应当有一定比例控制。在本案例中，就可以设定出色完成的被考核者占总被考核者人数的5%，较好完成的占20%，一般完成的占50%，基本完成20%，没有完成5%，以避免考核者充当老好人，人人都评优，致使绩效考核没有实效。绩效考核结果还应当与相应的激励措施相配合使用。
（作者：王娟丽 毛友根）
