把信息化定位于“一把手群体”工程，在实施中把握“整体规划，分步实施，重点突破”的路径，在运行中坚持“三分技术、七分管理、十二分数据”的原则，使新兴铸管稳稳地迈出了信息化的第一步。
1998年，新兴铸管股份有限公司（以下简称新兴铸管）经过近8年的产品结构调整，铸管生产规模和综合技术实力上升到中国第一、世界第五，新兴铸管的产品质量、综合技术实力等与世界铸管巨头们不相上下，但在运用信息网络技术方面，还有很大差距。利用现代信息网络技术手段，掌握瞬息万变的市场竞争信息，实现资源优化配置，建立快速反应机制，满足不同用户的个性化需求，从而不断提高企业国际市场竞争力，成为公司迫切需要解决的重要问题。
为了提升企业管理水平，公司先后推广了全面预算管理、标准化管理、程序化管理、无泄漏管理，取得了巨大成效。但在实施过程中，感觉缺少一个将制度、目标贯彻执行的有效手段，缺少一个对国际市场快速反应、对生产经营控制管理的有效载体，不能对企业资源进行全面有效的优化整合。
1995-1998年公司两次聘请国内科研院所计算机专家和企业管理咨询公司一起联合开发，完成了财务管理系统、生产管理系统、化验管理系统、称量系统、设备物资管理系统等方面的计算机辅助管理，内部管理水平上了一个台阶。但由于这些系统没有实现集成整合，都是一个个相对独立的模块，信息不能共享，企业资源不能得到充分利用；外部软件公司撤离后，程序维护遇到很多困难，随着管理思路的改变、生产工艺的调整，一部分程序自动失去作用；信息传递速度缓慢，业务处理不透明，特别是目标没有锁定在提高企业国际市场竞争力的高度上，计算机管理的效果没有充分发挥出来。
1999年，公司决定实行以提高国际竞争力为目标的企业信息化建设。要以提高企业国际竞争力为目标，以资源配置优化为核心，不断调整组织机构、优化业务流程，减少重叠、防止浪费，使物尽其用、人尽其才，实现高效率、低耗损、透明化、程序化、规范化；利用计算机网络技术，为企业数据分析、即时决策、动态控制、业绩量化评估提供全方位的、系统化的管理平台，集成整合信息化子系统，使企业制造产品或提供服务执行最优的方案，在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，实现最佳的过程控制，从而使公司能最大限度地适应现代企业的经营环境，最终达到提高企业国际竞争力的目的。
“一把手群体”工程
1994年，新兴铸管开始组建局域网时，主要是以外界为主、自己为辅进行联合开发，效果很不理想。因此，1999年公司决定实施信息化建设“一把手群体”工程，以自己开发为主。
1.把信息化建设的进度与“一把手群体”的收入挂钩
公司成立了以高层管理人员（公司总经理担任组长，其他领导参与专业软件评审）、熟悉管理业务的人员（各管理部室、各事业部部长及专业管理工程师）、熟悉计算机业务的人员（计算机工程师）三部分人员组成信息化建设领导小组，从总经理到部长所有的“一把手”都是“第一责任人”，这个“一把手群体”不仅要给资金、给人员，更要给精力、给时间、给思路，使管理者思想自始至终融会到管理软件中。同时，实行信息化建设的进度、效果直接与领导小组成员整体收入挂钩。这样，就为信息化建设提供了强有力的保证。
2.建设一支既懂管理，又懂计算机的责任人队伍
首先，从每个事业部抽调3-4名35岁以下、大专以上学历、具有一定管理经验和程序设计基础的业务骨干，聘请科研院所计算机专家，对这些骨干进行脱产两个多月的计算机程序开发培训。培养出的100多名既懂管理，又懂计算机的复合型人才和软件开发队伍，作为各个事业部计算机管理系统的设计及程序开发责任人。其次，公司组织40岁以下员工统一进行计算机基础知识培训，95%以上管理人员、100%关键岗位人员通过了计算机考试，中层以上管理人员还必须学会使用计算机进行经济活动分析。这样，就使公司具备了自主开发和软件推广的基本条件和群众基础，保证了系统开发的高起点、高标准。
整体规划，分步实施，重点突破
1.整体规划
首先，提出信息化建设的整体构想：一是建立完善的计算机网络，使企业资源信息化、决策支持信息化、物资采购信息化、产品设计信息化、技术开发信息化、生产过程信息化、产品销售信息化、用户需求信息化、网络办公自动化。二是利用计算机信息网络技术，通过管理业务流程重组，对企业资源不断优化、整合，进行深度开发和广泛利用。三是利用计算机网络技术，建立供应商—企业—客户之间的供应链，实现技术开发、供、产、销、服务等环节业务处理的一体化无缝衔接，形成供应、生产、储运、销售、财务等各职能业务的相互配合协作和监督制约，提高效率，降低成本，减少库存，提高服务水平。四是通过远程通信系统，营造一个跨地域、高度信息透明的工作环境，实现物流、资金流、人员流、业务流透明，机构间信息互通、异地间配送调度，使整个公司的经营活动全面纳入到规范的信息化管理中来，帮助管理人员对企业错综复杂的动态数据和信息进行及时、准确的分析、处理和有效监控，从而使企业管理真正由经验管理转为科学管理。五是采用计算机专家系统监控、指导生产，应用计算机辅助设计系统、网络系统促进技术进步和产品开发，提升科技含量和生产效率。
其次，把信息化管理系统规划分为基础层、平台层和应用层3个层次。基础层包括由计算机、网络等硬件设备构成的硬件网络环境。外地子公司、国内贸易分公司及国外办事处通过Internet网与公司局域网连接。平台层包括操作系统、软件开发工具、数据库管理系统。应用层提供面向用户的服务，包括12个系统：领导决策系统、销售管理系统、财务管理系统、技术管理系统、采购管理系统、生产管理系统、现场监控系统、设备管理系统、质量管理系统、能源管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统。
2.分步实施
各单位以部长为主成立计算机网络管理小组，抽调经验丰富的管理人员，在规定时间完成管理业务流程的开发、评审，然后进行管理和生产岗位工作标准的修订，按专业分工抓信息化建设工作。对一些条件较好的单位在某一个局部首先推广，一个局部的管理程序通过评审了，就先上一步，其它单位成熟一个上一个，由点到面，最后联网。在网络没上以前，采用人工输入计算机的办法先运行，一方面检验新管理程序的可行性，另一方面可以集思广益、取长补短。
3.重点突破
就是抓两头、促中间，即抓好采购、销售两个系统的信息化管理工作，同时促进生产单位的信息化管理。将贸易公司、采购部、铸管事业部作为第一批试点单位，明晰管理层次、完善业务流程、规范管理秩序，并解决网络的安全性、编码原则、远程通讯等大的网络技术问题。
调整组织机构，改革运行机制
1.实行总经理领导下的部长负责制和部长领导下的工程师负责制
1999年，公司按照扁平化、高效、精干的原则，对组织机构设置进行了改革。设置采购部、质量部、计划财务部、工程部、人力资源部、综合办公室、贸易部、信息中心、技术中心9个部室。政治部、办公室、工会合并为综合办公室，安全生产部、设备部合并为总调度室；为适应信息化建设要求，专门成立信息中心，技术中心增设计算机所。生产及辅助单位改组成22个事业部。
组织结构由传统的直线职能制，全面转向总经理领导下的部长负责制、部长领导下的工程师负责制。公司高层管理人员兼任管理部室或生产事业部部长，取消传统的两级机关（公司机关、分厂机关的处室、科室）设置，取消工段一级建制，部长直接对专业工程师岗位，事业部工序工程师负责生产组织、成本控制、人员管理等，直接对班组长。管理层面有总经理、部长、专业工程师、班组4个，减少了管理层次，建立起高效、精干的扁平化组织机构。
2.改革内部运行机制
一是贸易部门与终端产品生产事业部实行买断制，其它生产事业部实行内部合同制，上下道工序签订内部购销合同，由下道工序提出产品具体要求，执行市场价格。二是在二级事业部推行内部经济实体运行机制，使其作为采购主体、成本主体、市场模拟主体，直接承受市场压力，成为成本中心和生产中心；管理部室行使服务、指导、监控职能，成为费用中心和资金中心；公司主要把握方向性和战略性的问题，侧重决策、指导和宏观调控，成为决策中心和利润中心。三是各生产事业部实行人工成本与效益成本挂钩、完全成本（包括劳动保险、各类公积金都列入工资总额）与收入水平挂钩、质量和环保否决（质量事故和环保不达标否决工资总额30%-100%）；各管理部室和贸易系统与经营、管理效果和相关事业部经营效果挂钩。
建立信息化平台
1.建立扁平化的数据传递流程
以零距离数据采集、传输为目标，减少中间环节，缩短传送距离。公司数据管理由信息中心统一负责，负责收集分析企业生产经营信息；负责制定基础数据方面的管理制度、考核制度，核查数据的真实性；负责公共数据中心服务器存储数据管理，处理所有的原始公共数据，并将有关数据按时分发到数据需求单位。
2.建立共享数据管理的软件环境
一是全公司使用统一的编码规则，保证数据传递的有条不紊。二是规定所有共享数据全部进入数据中心服务器，通过程序传给使用单位，杜绝数据二次录入。三是编制先进的、可操作性强的管理软件，12个子系统的软件编制，都由“一把手”参与分析过程，经过相关部门、相关单位的联合评审，并在网上试运行，不断修改，逐步提高完善。
3.强化数据库的管理和维护
公司坚持“三分技术、七分管理、十二分数据”的原则，重点抓了原始数据的真实性、及时性和准确性：一是要求所有数据全部上网，能够直接采集的原始数据通过程序直接进入计算机。二是大力推广IC卡数据自动采集，克服人为因素。三是不能实现自动采集的，坚持源头取数、第三方取数，再输入计算机。四是制定数据把关制度和考核制度，公司对所有的基础数据准确性进行不定期抽查。公司要求管理人员将每天1/3的时间用于分析，到岗后先打开计算机利用程序分析所管理范围前一天的数据；1/3的时间根据分析结果处理解决问题；1/3的时间抓数据的真实性。
（作者：钟鸣）
