开章明义：消除员工的疑问，使之全心投入工作
员工能不能有效行使权力，完成任务，还受到其他因素的影响。比如，上司的上司给以新的任务或者对授权事件有新的指示，就会引发员工应该对谁负责的疑问。
上司是什么的管理风格，对任务执行是不是放心。在每个员工的心里都有在揣度上司的想法，怎样能明确地使员工领悟工作要领，要员工说出疑问，帮助员工消除疑问。在每一个团队中，对同一件事情往往有不同的看法，对于上司安排的任务，也往往存在在理解偏差、疑问多等问题。
专家点拨
制定授权项目表格。除了在安排任务的时候，把相关事项说明以外，使工作安排形成制度，要有详细的书面表格，明确详细信息，更要建立沟通机制，不断完善授权细节，保证员工正确理解工作任务顺利执行。
面对性格内向的员工，一定要他复述工作职责和目标，以保证其正确理解。耐心与之沟通，直至彻底消除疑问。工作目标方向是至关重要的，一旦搞错就会南辕北辙，再有能力的员工再努力都是白搭。
建立有效沟通渠道，内部论坛或其他沟通平台，都能帮住员工吐露心声。很多人心存疑问，不敢问，不愿问，总想悄悄地把问题搞清楚，这种悄悄的渠道就是解决员工怕丢面子、怕被反问而建立，而且随着工作的深入，有些问题大家也可以在论坛上进行交流沟通。
技巧1：授权不越级：接受谁的权利对谁负责
[经典回顾]
我是个“领”不了也“导”不着的领导——一个中层主管的日记
2008年11月2日晴
今天天气不错，心情却很糟。快到年底了，销售压力与日俱增，而且我又是分管西北地区的业务，本来购买力就不旺盛，又赶上该死的金融危机。前几天，我就通报大家，目前的重点是要抓住老客户，坚决不能流失。此时，“保稳定”肯定是最紧迫的。本来已经吩咐好，让小王负责今天拿出初步的方案，大家再一起讨论。谁知道，大家都坐到会议桌前了，才知道小王的方案虽然是开始做了，但居然是开发新客户的方案。搞得我真是气不打一处来，合着我之前的通报根本白说！一问才知道，原来是总部的销售总监要求各地都积极开发新客户，并且直接吩咐小王提交方案。小王还以为既然销售总监直接跟他下命令了，肯定是早和我打过招呼了，所以也没再问我。
我这个郁闷啊！都什么时候了，销售总监待在北京，哪里知道这边的情况？再说，就算要开发新客户，也得先保证完成今年的业绩再说啊！到时候鸡飞蛋打怎么办？一点不体谅我们的压力，还直接插手管我的人，真是不可理喻！
[案例分析]
只要是有立体权利结构的团队，都会出现越级授权，无论规模大小。究其原因，大致四个方面：一是领导性格问题，爱支配爱独断，重视行为管理无视目标管理；二是领导作风问题，认为管理要抓细节，事必躬亲；三是领导习惯问题，尤其是一些刚被提拔的领导，还不适应新的岗位和角色，要做习惯的熟悉的事情心里才踏实，于是过多干涉执行，把自己放到中层的位置；四是领导对中层不信任，又不直说，而是直接剥夺中层的指挥权。
任何时刻，沟通第一作为部门主管，在任何情况下，都不要忘记和上司沟通。因为，如果你不及时沟通，高层就会采取另外的方式来代替沟通，那就是：他自己去探索和发现问题。而当你不了解上司的心思，上司也不了解你的行动时，就难免发生观念和行动上的分歧，此时如果主管还没有适当的补救措施或合理的解释，这个矛盾就会愈演愈烈。甚至，可能致使高层直接插手管理。
尤其是在现在这个特殊时期。信任其实是建立在相互了解的基础之上的，主管一定要知道：上司同样需要安全感。试想，如果你的能力很强，还不愿意与上司沟通，他是否会感觉不踏实？你是不是又会给他功高震主的威胁？
即使你能力不强，完全不存在功高震主的可能性，也要勤交流、勤汇报。
试想，其他部门的主管都在高层那里找资源、找出路，只有你闭门造车，能让上司放心吗？主管的首要习惯仍然是对工作进度、问题的主动汇报和沟通，这样上司在心中有数的同时，不仅可以给予主管更多的经验指导，甚至还会提供相应的资源，同时心理上还认为你很尊重他和依赖他。他又怎能不关照你、助你成功呢？一举多得的事，何乐而不为？
搞定你的团队“谁也不会像我一样了解我的团队”，如果身为主管的你，可以做到这种自信，那就没有什么“多头领导”会影响到你。事实上，一般明智的高层不会轻易地越级管理，除非是实属无奈。很多时候，高层直接把指令下到基层员工那里，是因为着急，对部门主管的安排不满意，索性就捋袖子自己来。
[巧手点金]
越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的。越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力。同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。
然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常的问题。
如果上司已经插手部门事务，不妨及时与上司做个私下沟通，在气氛幽静的环境中，掌握好几个小技巧，相信会有助于影响上司的不当行为。
首先，学会“示弱”。对于主管来说，有时“示弱”并不代表无能。讲讲自己的抱负，你的工作状态，你的目标和追求等等。同时，有必要让上司知道他在你心中的位置和形象，因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气场下，上司也会情不自禁地通过你的讲述，体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”，但也一定要让他本人有这样的感觉，试想，偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢？
其次，行动永远比上司的节奏快。上司之所以可以插手到你的事务中来，有时是因为你的管理有漏洞，或者是你在没有得到上司的支持下，就独自行事。因此，作一个决策快、执行快、汇报快的主管，甚至上司还来不及插手，你已经拿出了结果，这样让上司插不上手的主管，通常会很容易让人放心。
技巧2：有效的授权过程，必须有周密的安排
[经典回顾]
新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。“看来又是一场恶战啊！”王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来了。
李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖、下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性、判断准确，是不可多得的将材；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。
“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧”，王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”
王丰，L公司的行政总监，Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有二年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适没有了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！
打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。
然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。
李：王总，这工作我没法做了！
王：有话慢慢说，别着急。
李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！
王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？
李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不协助我管
王：到底出什么事了？
李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？
王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。
李：是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗，也要具体情况具体分析吧。没有郭凡，销售任务肯定受到影响，是不是他王丰帮我背销售额啊？
王：……
[案例分析]
