可以说，准确的战略定位事关企业发展存亡。一项研究得出这样的结论，世界上1000家倒闭大企业中，有85%是战略失误造成的。在我国加入世界贸易组织和经济全球化的大背景下，竞争就在“家门口”，在这样激烈的竞争中生存与发展，如何把握主动，取得相对的竞争优势，企业战略定位尤其重要。作为领导者，企业战略定位要目光远大，面向世界，放在全球经济竞争的大环境中去把握，仔细分析自己的比较优势、潜力、弱点和难点。
具体来说，如何进行战略定位？
作为领导者，要想实现战略定位的准确，需要摸清并掌握四个方面的情况。一是市场需求的走向。要做好市场调查、市场分析、市场预测，包括国际、国内两个市场。既要掌握当前适销对路的产品是什么，又要分析未来适销对路的产品是什么。二是政策环境的分析与预测。要尽可能了解宏观经济的全局，并利用当前的经济形势，预测未来的政策走向。三是同业的竞争态势。尽可能知道别的同行在想什么、做什么、争取什么，知道他们有什么、无什么、谋划什么。四是本企业的家底是什么。包括资本是什么，资源有什么，发展靠什么，优势、劣势是什么等等。企业的战略定位准确了，才能够支持企业可持续发展。
目前，中国企业的市场竞争已从单一的业务单元竞争，如产品、营销、广告等的竞争，进入战略竞争阶段，而战略定位的准确与否以及能否支持企业的可持续发展，则是事关战略竞争的重要因素。
明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提，恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径，适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件。领导者只有为其企业准确地进行战略定位，才能从容地迎接挑战，获得发展机会，提升企业的核心竞争力。
描绘远景蓝图，确定公司的发展目标为企业导航
明确的公司远景规划是制定战略的前提条件，如果公司前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。
公司的远景规划描述的往往是一段较长时间后公司的理想状态，要达到这种理想状态需要公司的领导者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对公司的运营状况进行评估与监控，衡量公司的现实运营是否保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使公司的发展过程有一个可以衡量的标准。明确一致的目标是高效率公司共同的特征之一。好的目标体系使公司的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更加有成效。同时，好的目标体系具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使公司更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更强烈。也就是说，如果你想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。
一个有成就的领导者，总是能够为他领导的组织选准前进方向，确立明确的目标。众所周知，人类的实践活动都是在自觉的目标指导下进行的，人们在行动之前都要自觉地预先提出目标。所以，领导者对目标的决断至关重要。
一个领导者能不能作出英明决断，主要体现在他能不能为其组织找对前进的方向，特别体现在发展战略目标决断上是否正确。因此，成功的领导者不仅要有创造美好未来、争取做成盖世无双的大事业的雄心壮志，而且更要有远见卓识、把握趋势、洞察先机的过人能力。人们最近几年才熟悉的诺基亚公司的当家人、公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉就是一位有远见卓识的企业家。
1999年中华人民共和国50年国庆大典之前，中国经济界有一件盛事--99《财富》全球论坛第五届年会于9月27~29日在上海举行，《财富》杂志评出的世界500强中，有400位企业总裁、首席执行官出席了论坛。其中诺基亚公司首席执行官约玛·奥利拉引起人们的广泛关注。
诺基亚公司在1999年全球500强中名列第283位。现在诺基亚公司已是名扬全世界的移动电话生产企业。但是在20世纪80年代以前，它还是北欧一个名不见经传的小国的普通公司。诺基亚的今天在很大程度上取决于当年担任公司首席执行官的约玛·奥利拉这位传奇人物对公司发展战略目标作出的超群的决断。
诺基亚公司100多年前诞生在芬兰的一个叫诺基亚的小镇上。所以，公司的名字也叫诺基亚。一个多世纪以来，诺基亚公司从事过造纸、橡胶、机械、电缆等不同行业产品的生产经营。进入90年代，转为经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技的集团公司。1988年，当时只有38岁的奥利拉在诺基亚公司一个规模很小的移动电话事业部任职。1992年，奥利拉被公司董事会任命为公司首席执行官。这时41岁的奥利拉有了他一展才华的好机会。这位刚上任的首席执行官预测了未来电信市场的广阔前景，高瞻远瞩地提出了“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司”。从此，诺基亚就确立了发展移动电话的战略目标。奥利拉为实现这一目标，果断地砍掉了一些其他业务，集中主要资金和人力资源，进行通信器材和多媒体技术的研究开发。据媒体透露，现在诺基亚在全球移动通信市场上占有大约30%的份额，成为世界上最大的移动电话生产企业。
诺基亚在短短7年时间里飞速发展，由不知名的企业而成为世界500强之一。这一战略转折给我们的启示是：一个高明的领导者总会在关键的时刻对未来的目标做出明确的决断，并以顽强的毅力使当年不可思议的希望变成现实。
现在，奥利拉又为诺基亚确定出了下一个战略目标，这就是互联网与移动电话相结合，以适应21世纪人类进入移动通信社会时代的需要。
在成功的企业中，领导层必须设计一个明确的远景目标，这个目标明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。在顺驰公司就是这样，他们制定的是一种追求第一的企业战略目标，他们称之为高目标。他们认为：只有第一，才具有在市场风险中最强大的抗击打能力；只有第一，才能在市场份额中最有效率地生存；只有第一，才是最能激发员工激情的企业远景；也只有第一，才能够十分清晰明确的指引公司的全体员工向着同一个方向努力，指导公司前进的方向。
如果一个企业的战略目标不明确，那么它的管理活动就会迷失方向。对那些目标不清晰的企业来说，展开管理也会一团糟，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以，企业要想真正获得前进的方向和动力的前提，就是要有明确的企业战略目标。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是像盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的达成。
权衡利弊，立足现实制订目标一步步稳健前行
企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。
在组织中制定明确的目标，就是统一全体成员的思想，让自己的成员在价值观、成就感上得到充分的满足。有了目标，组织中的每一成员就会随时知道自己的进度和差距；如果没有了目标，组织中的每一成员就会像航行在茫茫大海中的船，失去了自己前进的方向。
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着向前走，当走到全程的3/4时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。在整个行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨。所以，这一组人很快就到达了目的地。
同理，企业领导在确定企业发展的目标时，也要汲取上面实验的教训。同时，在制定企业发展目标的时候，需要遵照以下的步骤：
（1）目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用“自下而上”的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使企业的总目标有了支撑基础。当然，任何事情都是有利有弊，这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级领导要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。
