大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过25000亿（人民币），供应点也超过5000个。年度结算单据的发展速度很快会超过50000亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。
网络可能会把一切约束精神松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了15万员工。所以我们必然胜利。
——任正非《逼自己改进，学“乌龟精神”》
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在挪威盛产一种味道极为鲜美的沙丁鱼，那里很多渔民以捕捞沙丁鱼为生。可是这种沙丁鱼生命力十分脆弱，离开深海就很容易死去，所以这些渔民捕捉的沙丁鱼，往往都是死鱼，不够新鲜，卖不出好价钱。
但一个村子里的一位老渔夫却能让沙丁鱼活下来，他捕的沙丁鱼总是被人争相抢购，价钱也是别的渔民捕捉的沙丁鱼的好几倍。这个老渔夫能够让沙丁鱼活下来的秘密成了渔民都想知道的事情，但可惜，老渔夫对此一直守口如瓶。
直到老渔夫临终前，他才将这个秘密公之于世。其实让沙丁鱼活下来的办法非常简单，就是在捕捞上来的沙丁鱼中，放入几条鲇鱼。把鲇鱼放入沙丁鱼群中，鲇鱼会快速游动，让沙丁鱼紧张起来，沙丁鱼就开始四处逃窜，使得水面波动，氧气充分，这样就保证了沙丁鱼能够活蹦乱跳地运送到鱼市场。
几条鲇鱼就可以使得一船沙丁鱼活蹦乱跳，避免死亡的命运，老渔夫明白自然界的法则“优胜劣汰”，竞争使得沙丁鱼充满活力。其实，在现实生活中，人们也需要竞争，有了竞争，才能使人们充满紧迫感，不会被淘汰。
“鲇鱼效应”被引入到企业管理中，用来活跃企业的活力氛围，华为将“鲇鱼效应”引进质量管理体系中，鉴定测试中心在整个质量保障体系中就是扮演了鲇鱼的角色，为将华为的质量控制搞活跃，严格把控了质量大关，让华为的研发产品能够不断做到更好，被更多客户接受。
2003年年底，华为3Com公司正式运作之后，研发产品的质量问题就成了急需要解决的问题。根据华为3Com的CTO曹向英说道：“如果想长足地进入国际市场，从产品的技术、功能、性价比等方面来看，我们都没有问题，关键在于‘质量’问题，这里所指的‘质量’问题，不是我们习惯上的概念，而是产品的全流程质量管理，涉及许多用户平时看不见的、产品背后的环节。对产品的设计理念、开发、元器件采购到生产工艺过程控制、工程安装、服装等多项指标进行全方位的审视。就像是接受一次回炉锻造般的再生。在新公司运行的第一年里，研发体系一面要不间断地输出大量的产品，一面要打破我们的习惯思维和管理模式，迅速地建立起一套符合国际水准的质量保障体系，承受的压力非常大。”
但也正是因为有了压力，才有了更大的动力。自2004年3月底开始，华为3Com斥巨资建立了具有国际先进水平的鉴定测试中心，分别位于北京和杭州两座城市里，北京的测试中心占地528平方米，杭州的测试中心占地1000多平方米。这两所测试中心都拥有高水准的专家和一流的设备产品，同时，还和全球知名的网络测试厂商合作，能够将全球各国不同的标准都纳入测试环节中，能够更快捷方便地为全球各国的客户服务。
这个3Com测试中心严格把控产品质量，对产品各方面的性能都有很高的要求，如果通不过测试的产品，是不能流通出去的。这个测试中心就是“鲇鱼”，激活了华为的研发流程中的方方面面，让华为的产品质量更加高。
没有竞争对手，会令人陷入一种无危机感的状态。在现在这个竞争激烈的社会，“人无远虑，必有近忧”。内心的危机感，能够鞭策我们不断上进，当我们失去危机感，就会失去事业和生活的追求，不思进取，不再进步。华为在研发技术方面做得越来越好，便会容易产生自傲和自满的情绪，认为自己是这个行业做得最好的，对产品的把关可能会松懈掉，任正非为了鞭策华为人，引入了“鲇鱼效应”，让他们自己和自己较量，在产品交到客户手中之前，能投入百分之百的热忱。
打仗的队形是可以变换的
管理语录
研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，不要僵化、教条，研发的价值评价体系要均衡。？
打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。当年的抗大校训就是“坚定不移的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，我们既要有坚定不移的方向，又不能过分教条，战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化。比如，一讲到宽带，大家就说一定要可运营可管理，就要打倒CISCO，我们是否也可以举起右手支持CISCO，赚拥护CISCO的客户的钱。举起左手也可运营可管理，赚反对CISCO客户的钱。在工作中不能强调一边就忽略另一边，不能走极端。眼前我们的问题是利润不够，所以要做些小盒子到各地抢粮食去。所以队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。
研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个PL-IPMT（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立跨部门小组，这个小组就代表公司，有决定权，统管所有流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。压强原则和组织结构的方向是一致的。当形势变化了，我们一定要及时调整组织结构，如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵·高的“向日葵”。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。
——任正非2001年11月，《华为如何度过冬天》
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1998年，九江本地网传输项目招标中，华为击败了竞争者，赢得了招标项目，拿到了华为的第一个城市SDH光纤传输项目。这本来是值得庆祝的事情，但华为人还没来得及高兴，就又收到一个坏消息，为这个项目提供的机器设备在安装调试的过程中出现了很严重的问题。
刚竞标成功就遇上这样棘手的问题，华为人虽然感到头疼，但他们并没有慌张，毕竟有了之前多次处理问题的丰富经验，他们已经能够对各种突发状况应对自如了。之前，类似的情况也发生过，华为都一一解决了，他们以往的做法是带着新设备，快速到客户那里把出故障的机器换回来。本来，这次也会像以往那样做，但任正非没有让员工这样做，他不是替换机器，而是选择了赔偿。
这样做，任正非是有自己的考虑的，任正非已经觉察到，重视功能开发，不太重视产品的可靠性和服务性这种观念普遍存在于华为的技术研发人员中，他们这种固化的思维如果不改善，以后设备还会出现问题，会导致流通到市场上的产品有各种各样的问题，虽然华为的售后部门能够在出问题的第一时间就上门为客户解决问题，但长此下去，毕竟不是办法，客户会渐渐对华为的产品失去信心。
在华为发展的初期，产品质量有一点小问题，售后部门能够及时上门检修、调换，这也许还能够让客户感到满意。但随着华为发展得越来越大，问题就不是那么容易解决的了，研发和服务之间的矛盾也就越来越尖锐，这会成为华为的软肋，只有让研发彻底改善，才能解决掉这个软肋。
所以，任正非强调：“要把华为在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务，对于未来的战略制高点要敢于投入。你们要把华为大规模部署的产品技术与网络经验运用到企业。我们的光接入、无线接入，实际上是为大网服务的，但是也可以转为你这个小网服务的。为什么你企业网就不能用无线接入呢？抢占了这个机会点，你做好以后，别的地方卖盒子就容易了。我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略制高点，不卖得那么便宜，盈利的钱去做先进性的研究。我们已经不是完全以运营商为中心了，以前盯着运营商，是因为我们唯有靠运营商才能生存下来，现在我们继续向前走，运营商是我们近距离的客户需求，远距离的最终客户才是牵引我们的客户需求，这样的话，我们把握最终用户的感觉，我们做出来的东西就会得到欢迎。”
之前，当客户出现问题后，华为能够迅速派人前去解决，客户会觉得华为负责任，但从另一个方面也反映出华为的产品质量还不够过硬，而且，产品在不断修改之后，各地的版本差异也会越来越大，这对设备升级会产生不良影响。日后，华为会发展为全球性的大企业，如果还指望售后部门去替研发部门善后，那对公司的发展是很不利的。
所以，对于这次的突发事件，任正非就用补偿解决，他就是要通过这件事情的处理方法，让公司的员工加强对产品质量的重视，为了警醒研发人员，任正非付出赔偿的代价，也不换回故障的机器。
在对企业进行管理时，策略方针总是要根据实际的情况进行不断变化的。1999年，任正非说道：“如果我们做的是短线的小产品，集成产品开发就没有必要。咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。但是，作为长线产品，这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打、飞机什么时候出动，是非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。”
我们的重心是建设自己
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我认为不同层次的人考虑的东西不尽相同，就比如960万平方公里装在国家领导的肚子里就不沉，可是装在我们肚子里就很沉。所以说我们每个人最大的忧患意识就是如何做好本职工作，比如中试部一年改了一根线，使产品稳定，降低成本，多么伟大。忧患每时每刻就在我们身边，并不一定要提高到很高层次，产品质量不高，返修率不低就是我们的忧患意识，不同岗位、不同层次的人工作内容不同，需要了解的也不一样，总之，精力应该放在搞好工作中。空抱着那些虚无缥缈的所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。
——任正非1997年2月22日在秘书座谈会上讲话
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2003年刚开年，华为就遇到了麻烦事，思科系统有限公司对华为技术有限公司及其子公司提起了诉讼，思科公司认为华为非法侵犯了思科的知识产权，所以将华为告上了法庭，思科主要指控华为在四个方面侵犯了其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口和侵犯专利权。
一时之间，华为处在了风口浪尖之上，媒体报纸都纷纷关注这起官司事件，对华为的报道蜂拥而至，众多媒体都猜测这起官司的原委，这让一向低调、不接受采访的任正非也不得不通过华为公司发表声明：华为将坚决、积极地保护自己的合法权益。
