在“鬼子老总”讲述了一大批通“以人为本”和“降低员工流失率的最终受益者是企业本身”的道理后，在曾雪清的坚定支持下，董事会最终通过了田中的原版方案，但却显得十分勉强。第二天，蔡牧对蒋文正说：“如果这样搞，公司的人工成本开支太高，我姐和文辉他们都一致反对，我的意见是，先这样做一段时间，几个月之后再改变过来。”
田中在该方案通过之后立即实施到位，抢先把生米做成熟饭，在短期内把董事会走回头路的通道全部堵死。
在A公司创办十五年历史上，员工们第一次享受了免费三餐和免费住宿，第一次及时拿到工资，第一次享受到与国营企业职工同样的劳动保护待遇，外地员工第一次享受到社会保险，普通员工第一次享受到了年终奖。三个月后，员工流失率从7%下降到4%，六个月后下降到2.5%，此乃后话。
在此事上，受惠者是员工，但田中开罪了公司董事会，得罪了蔡凤娇、蒋文辉等一大批反对此方案的家族成员，为半年后自己的离职埋下了伏笔，从此之后，家族成员在称呼田中时一律使用“鬼子”的用辞。
一次，蔡牧拿了一张新招聘的行政副总助理的《员工入职登记表》交田中签字，田中发现此人只是初中学历，便对蔡牧说，“我们已经恢复执行黄爱华的‘提升员工素质计划’，所有新入职白领人员都需要大专以上学历，这个人不符合要求。”
蔡牧解释说：“这个人是供电局一名科长的侄女，我们得罪不起供电局。”
“鬼子老总”表示，可以把此人安排到生产车间做普通员工，但绝不能当行政副总助理。
蔡牧见田中态度强硬，便叫来蒋文正，蒋文正希望田中网开一面，并告知蔡牧下不为例，田中表示，“如果这次网开一面，下次也会网开一面，如此一来，公司‘提升员工素质计划’就会形同虚设”。由于此事是属于总经理职权范围内的工作，蒋文正不便过度干涉，便仍按田中意见办，从此后，蔡牧便对田中有了一种恨之入骨的感觉。
田中发现，公司生产现场管理相当混乱，物料、设备、工具摆放混乱无序，过去叶玉成虽然推行过“5S”，但后来被胡中夫全部废除，于是，田中决定从零开始推行“5S”。田中曾经担任过索尼惠州分公司的“5S”推行小组长，便对A公司按索尼生产线“5S”标准进行整改，对于“5S”推行过程每个环节、每个细节都严格有加、一丝不苟。一次，设备科对多年存放在一个深坑中的废机油进行清理，员工们因嫌废机油太臭太脏而不愿意下坑清理，田中路过无意中看到，便亲自跳下深坑中，挽起袖子用双手将几个机油桶一个个托上来，一旁十多名员工见状不禁面面相觑，有人说：“鬼子老总有一点象大庆的铁人王进喜。”
通过此事，田中认为A公司员工有一种怕苦怕累、缺乏责任心的利己主义倾向，回忆起自己二十多年前在北京留学时看到的中国人崇拜红色英雄和集体政治学习的情形，便下令行政部买来一些中国红色英雄人物的相片，如雷锋、王杰、王进喜、邱少云、孔繁森、焦裕禄等，将相片贴在车间和办公区明显位置，每一张照片旁边都有一句该英雄人物讲过的话，如王进喜像旁边有“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，雷锋像旁边有“对工作像夏天般热情”，并在自己的办公室裱上了所有红色英雄的口号。A公司干部员工看到之后都有一种哭笑不得的感觉。从此之后，田中凡发现有某个干部或员工存在逃避责任、推诿扯皮等行为时，便下令他自己办公室来把所有红色英雄口号全部大声念上一遍，并当场抄上一遍，这种做法更让员工们哭笑不得。一次，一位班长故意将雷锋像取下来扔到垃圾桶，田中知道后勃然大怒，马上将该班长叫来大骂一顿，并立即撤职贬为普工，同时给予记大过处分，扣罚半个月工资，并向全厂员工宣布，如果以后谁再敢这样做立即开除。
“鬼子老总”就职已有半年，大家发现，与前任数位总经理相比，田中颇有一些“日本特色”：田中工作十分理性和严谨，每一个决策出台之前，总是要假设决策存在错误，并发动大家站在反对者的角度上对决策内容进行反驳，只有在决策能够经受住大家反驳之后才会付诸实施；“鬼子老总”工作从不采取迂回战术，从不拐弯抹角，总是开门见山、直截了当，直来直去；决不容忍和迁就任何一丝错误，只要发现错误，就要在第一时间进行纠正，丝毫不讲情面；“鬼子老总”十分注重情报收集工作，在收集信息上所付出的时间远远超过进行决策讨论所需要的时间；强调“实证主义”，任何工作都要进行实证，有一次周例会，“鬼子老总”问工艺科长某工装夹具制作完成否，工艺科长回答完成，田中叫来技术部经理带上产品图纸到生产现场对夹具进行检测，结果发现夹具存在一个严重错误；公司伙房分为员工餐厅和干部餐厅，田中一日三餐都在员工餐厅与最低层员工一起排队吃饭，整整一年天天如此，原因是田中认为只有这样才能保证普通员工餐厅的伙食水准不至于下降；“鬼子老总”有一种强烈的行动主义，决策形成之后就要立即行动，所有工作都有具体完成时间规定，决不容忍拖延和耽误，决不听未按时完成工作者的解释，干部只要未能按时完成工作，就一定要接受处罚，让中层干部们每天处于一种神经高度紧张的状态；“鬼子老总”生活节俭，一天中午田中请几位中层干部在外吃饭，饭局结束时盘子里还剩下几只鸡爪，“鬼子老总”便用餐巾纸包上装入衣袋，在公司食堂吃晚餐时，田中又将几只鸡爪取出来放入碗中吃掉，大家见状哈哈大笑起来，其中一人笑得直向外喷饭，员工们嘲笑说，“日本鬼子抠门真是抠到家了”。
6月底的一天，田中通知相关部门主管讨论《财务管理制度》草案，由于田中入职时双方曾达成“财务终审权由财务总监掌控”的共识，故“鬼子老总”在草案中写上“公司所有财务开支及财务报销审批由财务总监负责”。大家在讨论到财务终审权时，蔡牧说，“田总，我看这一条还是不要写上去的好，这种做法是违反《会计法》原则的。”田中说：“任何一项制度，书面文字与实际状况要完全一致，既然可以这样做，那就应该公开写出来。”
蒋文正说：“违反国家法律的内容最好不要体现在制度上，最好是在《财务管理制度》中取消财务审批权的相关内容，在制度中找不到这方面规定，这样不就解决问题了吗？”
“鬼子老总”说：“如果在一份《财务管理制度》中找不到关于财务审批权限方面的规定，那就如同在《婚姻法》中找不到结婚年龄规定一样，这样的话，制订财务制度还有什么意义？在一家创建十多年的企业里，如果连《财务管理制度》都没有，那是天大的笑话。”
曾雪清、品质部经理郭东、计划部经理徐文宗表示支持田中的观点，蔡牧、蒋旭东、蒋文辉、蒋小正表示支持蒋文正的观点。讨论陷入了双方对立的僵局。
蒋文正说：“那就由田总起草一个临时性的《财务管理规定》吧。”
“鬼子老总”说：“据我了解，黄爱华曾经制定过一个《财务管理规定》，最后什么作用也没有，这份规定我带来了。”田中把那份不伦不类的《财务管理规定》拿出来放在桌上说：“如果再制定这样一个东西，我认为完全没有任何意义。”
曾雪清说：“对这个问题，我早就想说句话了，明知道这样做违反《会计法》，为什么还要这样做下去？”
蒋文正气恼地起身而去，会议无法再开下去，终于不欢而散，此事不了了之。
7月初的一天，田中主持“2005下半年度营销工作会议”，会上，田中提出了公司收回产品终端零售价格控制权的问题，并提出了一套具体实施方案。蒋旭东、蔡牧、蒋小正表示反对，认为这么做会使大部分代理商与公司中断合作关系，使公司丧失大部分市场。
田中说：“一般正规企业在营销一开始就把产品终端零售价制订权控制在自己手中，而A公司刚开始没有这样做，到营销规模扩大之后才认识到放任自流的危害，此时，如果收回定价权就必然触犯代理商早己经获得的利益，而如果不进行控制，营销模式危局就无法消除，要改变这种左右为难的局面，就需要极大的勇气和牺牲精神，准备亏损几百万元。代理商自由定价模式使公司产品零售价普遍高于竞争对手，失去了一大片市场，同时，地区间不同价格使公司产品地区窜货现象屡禁不止。公司收回定价权势必会在短期内开罪一批代理商，失去一部分市场，但长痛不如短痛，公司不妨冒着失去一片市场的风险搞一次营销模式彻底改革，这是为一开始不控制终端市场价格所付出的代价，如果我们现在不这样做，这个问题就是一个永远挥之不去的肿瘤。”
“鬼子老总”一再表明自己的观点，罗列各种数据证明自己观点的正确性，除曾雪清外无一人支持。会议最终不欢而散。第二天，蒋小正对父亲说：“鬼子老总太傲慢，太目空一切。”
此次会议之后，该问题再度被搁置起来，尽管田中又在其他几个不同场合提及此事，但每次都被蒋文正压制下去，有时双方竟然发生争吵，争吵的结果是双方心理距离越来越远，田中为此事心中闷闷不乐，蒋文正也为田中如此固执而备感气恼，蒋文正对田中说：“田总，我建议你到市场上去看一下，实地了解一下情况之后再作主张。”
7月底，田中来到公司最大的市场——华南片区了解情况。在一个星期的市场调研后，市场上反映的实际情况更加说明了建立全国统一零售价的必要性和紧迫性。同时有一个田中意想不到的发现：A公司华南片区包括广东、广西、海南、湖南、江西、福建、湖北等七个省，七个省份GDP约占全国GDP的40%，而销售额只占公司全部销售额的10%，华南片区是公司销售额最低的一个区。田中发现：原因就在片区经理蒋小正身上，作为华南片区销售经理，蒋小正很少巡查市场，很少与业务员工作互动，很少解决代理商和业务员反映上来的问题。蒋小正不知道本业务区上个月销售量是多少，不知道本区各代理商的年销售是多少。田中听说过这样一件事情：2006年夏天，蒋小正称到海南三亚巡查市场，蒋旭东打电话给海南代理商了解蒋小正现在海南何处，代理商说根本未见到蒋小正，而蒋小正此次三亚之行的差旅费用却高达一万多元。原来，蒋小正是携女友来三亚旅游度假，根本未做任何市场巡查工作。
回到宁波后，“鬼子老总”向蒋文正反映了蒋小正的问题，并建议将蒋小正调回公司总部任职。近年来，公司内部对蒋小正的负面评价不断高涨，尤其是蒋旭东更颇有微辞，蒋文正也时有耳闻，因此，对于田中的提议蒋文正不便拒绝，便推托说：“你是总经理，这是你职权范围内的事情，你作出决定就可以了。”
2005年8月，蒋小正调回公司总部，担任田中新设置的部门——稽核部经理，担任新职的蒋小正很少到公司上班，每周往往只来办公室一次，从不参加任何会议，对于田中安排的所有工作一律拒绝，除了领工资外，其他所有事情一概不闻不问。对于蒋小正回总部后的表现，田中再一次找到蒋文正协商对策，蒋文正要么岔开话题，要么含糊其辞，要么对田中不予理睬。于是，田中要求行政部严格按照公司《考勤管理制度》对蒋小正核算工资，该扣罚多少就扣罚多少。领工资时，蒋小正拿着被扣去一大块缺勤工资的工资单，冲进田中办公室，把茶几掀翻、把沙发掀翻、把茶杯砸烂在地下，怒气冲冲地对田中说：“小鬼子，你就是欠揍，你等着，老子过几天找人来收拾你！”保安班长韩卫国进来劝开蒋小正，才算避免一场涉外肢体冲突。有人把此事告诉蒋文正，蒋文正听罢无动于衷、毫无反应。
蒋小正离开市场部后，华南片区销售额迅猛上升，2005年9~12月销售额上升50%，令人想起上世纪八十年代初中国农村废除人民公社制度后粮食产量迅猛上升的情形。
12月中旬的一天，田中向蒋文正提交了一份《2006年A公司经营管理目标计划书》，看着这份五十多页的计划书，蒋文正开始认真考虑田中义男的去留问题了。蒋文正发现，以前自己总认为外国人担任总经理会有一套完全不同的管理模式，但是，田中义男担任总经理后并没有显示出什么独特的做法，所有套路不过都是过去叶玉成、秋子雄和黄爱华已做过和想要做的东西，唯一的区别在于前者很多事情在任内没有完成，而田中完成了。看起来，日本管理模式并非天外文明，并没有什么神奇效应和扭转乾坤的功力。如果叶玉成、秋子雄和黄爱华仍在职，如果自己支持他们的工作，同样可以做到。蒋文正又觉得，田中有一种强烈的日本式强悍性格，凡事都一定要做到底，一切事情都要水落石出，决不容忍任何错误，以前叶玉成、秋子雄和黄爱华碍于情面而不便去做的事情，田中就毫无顾忌地做到了，且手段干脆果敢，丝毫不讲情面，让人难以承受，比如对蒋小正的问题，叶玉成、秋子雄均未触及，“鬼子老总”偏偏就敢在太岁头上动土；对于财务审批权问题，秋子雄只提过一次，田正则提出过不下十次，这精神让人想起愚公移山，令人感到巨大压力。从田中上交的《2006年A公司经营管理目标计划书》中可以看出，田中计划在2006年内把A公司目前的管理模式完全改变过来：目标就是日本索尼模式，如果按索尼管理模式来运作，那么，目前的一些就必须完全颠倒过来：由老板娘掌握的财务审批权就要被废除，家族成员会逐渐淡出企业，董事长干预基层管理的权力不复存在，产品终端价格制定权立刻由总公司收回，一切按制度行事而不再按老板意志行事，全体股东和董事将退出所有行政岗位工作。蒋文正发现，《2006年A公司经营管理目标计划书》实际上就是要从整体管理模式和管理文化上来一个180度的彻底转型，蒋文正感到汗颜，如果要这样做，到底能给A公司带来什么，目前完全是未知数，心中丝毫没有把握。蒋文正感到，自己跟田中最大的问题是文化型态的差别和冲突，田中的行为方式、工作理念、思维模式是那么的陌生，那么不可理解，从表面上看，田中的每一个步骤和措施都是为公司发展出力，但是，每一个步骤和措施都是自己感到陌生和不解的东西，都是自己骨子里抗拒的东西，且最终都是射向自己的一支利箭。
