老板们往往很难接受职业经理人的那些与自己固有观念相冲突的工作方式和行为方式，对于职业经理人的很多来自于外资企业和正规企业的陌生的工作方法持怀疑态度，在老板潜意识中，自己过去的一切才是最好的，尽管事实一再证明这一切并不好，但在感情上也难以割舍，如果职业经理人来了以后一切都要推翻重来，老板就会有一种本能的排斥态度。毕竟，一幢美丽华贵的楼房在兴建之初是无法让人看到建成后全貌的，而只要楼房建成后全貌无法让世人看到，人们就总是可以找出任何否定设计方案及设计师本人的理由来，把设计方案及设计师贬得一无是处，最终使楼房无法建成，而只要楼房无法建成，就永远无法用事实说明设计方案及设计师的正确性，也永远无法证明否定设计方案及设计者是多么愚蠢的行为。中国企业老板大部分时候都趋向于否定现代化大楼的优秀设计方案，把高水准的建筑图纸扼杀在摇篮之中，浑然不知这幢大楼一旦建成后将给自己带来的无穷财富，原因很简单，设计方案与老板头脑中早已形成的工程建筑理念完全相对立。
中国老板的问题在于，从一开始就对职业经理人有一种潜在而又强烈的对立情绪，有一种泾渭分明的“你的”和“我的”的界线，从来不把职业经理人当成是自己势力范围的一个必不可少的永久的组成部分，永远看成是企业家庭外的一个成员，就如同日本人在内心深处永远不会把一个虽然加入了日本国籍、但却不是大和民族血统的人看成是真正的日本人一样。
§§§第四节 两种对立的思维方式——一位离职总经理给板的一封信
2009年3月，我在广州某大学举办的“珠江三角洲民营企业管理高峰论坛”上讲课，课间休息时，一位潘姓参会者对我讲了这样一件事情：2008年11月，潘先生从广州应聘到江苏常州一家生产五金冲压设备的100人的小型民营企业任总经理，潘先生发现，公司实际上已经三个多月处于一种半停产状态，生产线已停产，员工大部分待在宿舍里，办公室人员处于一种百无聊赖来的赋闲状态。老板手上握有二十多个订单，但就是安排不下去，原因很简单：公司无一人能够制定出生产这些订单的生产计划。为了防止员工流失，老板在三个多月没有产品销售的情况下白白给员工发工资，公司实际上处于一种亏损状态。因此，老板给潘先生唯一的任务就是赶紧制订出生产计划，迅速把手上的订单生产出来销售出去。一个月之后，潘先生发现完全不可能制订出生产计划，在经过与老板多次沟通甚至争吵而始终无法达成共识的情况下，潘先生黯然离开企业回到广州，回广州后，潘先生给老板写了一封信：
宋董事长：您好！
跟您写这封信，心情十分沉重，我之所以离开公司，关键在于你我在思想观念上有一个分歧：即你认为企业管理整改就在于制定“生产计划”，且一切工作都必须围绕着“生产计划”而展开，管理整顿就是整顿“生产计划”；而我认为企业管理整改是一个系统工程，“生产计划”只是其中的一个组成部分，并不是企业管理整改工作的全部内容，“生产计划”固然重要，但在企业管理的整个体系中，它只是“之一”，而不是“唯一”。
宝威公司目前连最基础的组织结构、部门职责、技术标准、程序规则、人员配置、产能标准都完全没有，根本做不出“生产计划”。所以，我再三强调需要“进行全方位管理系统的建立”，而不是“头痛医头、脚疼医脚”，如果一个领导人只是一味要求管理人员马上拿出合理有效的“生产计划”，但是，却对“生产计划”所必需的基本条件（组织结构、部门职责、技术基础工作、程序规则、人员配置、产能标准）不予重视，那么，就永远无法制定出真正有效的“生产计划”。
这就好比一个男人对别人说：“我只需要鸡蛋，除了鸡蛋之外，我对其他的东西都不感兴趣，你们不要老是对我讲什么鸡仔、母鸡、养鸡场、鸡舍、鸡饲料、养鸡专业技术，这些东西都没用，我根本都不需要它们，我只需要鸡蛋，别的什么都不要拿来烦我。”如果一个人对于鸡仔、母鸡、养鸡场、鸡舍、鸡饲料、养鸡专业技术都不感兴趣的话，那么，他就永远不会得到他想要的结果——鸡蛋。鸡蛋是最终的结果，产生鸡蛋的条件是鸡仔、母鸡、养鸡场、鸡舍、鸡饲料、养鸡技术，如果没有最基本条件，就永远不可能产生鸡蛋。“生产计划”就是鸡蛋，而组织结构、部门职责、技术基础工作、程序规则、人员配置、产能标准就是产生鸡蛋的必要条件。企业管理是一个完整的系统，“生产计划”不是一个孤立的元素，它是这个庞大系统内的一个单元，如果系统中的其它因素处于瘫痪状态的话，那么，“生产计划”根本无法做出来。这就是宝威公司一直无法做出有效的“生产计划”的根本原因。
要成功编制一个科学可行的生产计划，首先必须做到以下几点：
第一，成立相关部门：生产部、计划部、采购部、技术部；同时，计划部下辖生管科、物控科、仓管科；
第二，完善基础工作：必须要求过去的所有产品图纸、《BOM材料清单》、《材料消耗定额表》完全准确无误；
第三，程序规则清楚：要完整实现以上的生产流程必须要求建立起以下管制程序《订单评审管制程序》、《生产计划管制程序》、《物料控制管制程序》、《采购管制程序》、《生产物流管制程序》等，如果没有以上程序作为整个系统的“体系文件支持”，则整个系统根本无法运作。
第四，产能标准须出台：公司必须测算出正常情况下机加工车间、装配车间生产每一台机器的产能时间标准，只有测算出了每一种机器具体的产能标准，才能够制定出科学合理的生产计划。
目前宝威公司接到生产订单后没有计划部组织开订单评审会、没有物控科对采购部下达《材料申购单》、没有计划部组织开生产协调会、没有责任独立的采购部、没有《产能标准表》、没有计划部追踪生产过程、没有清楚明确的《制造通知单》、下达订单时没有附的《订单详细状况说明表》、没有成品仓库、没有实现成品仓库及销售部和财务部电脑联网。如果这些最基本的条件不具备，企业万难编制出行之有效的“生产计划”。
我在公司工作一个月时间了解到，目前宝威公司编制生产计划的几个员工的专业技术水平不差，对产品和行业的了解程度也不差，但是，为什么就是做不出公司所需要的“生产计划”呢？责任和原因并不在于他们本身，而在于公司的组织结构、部门职责、技术基础工作、程序规则、人员配置、产能标准这些基础工作太过于薄弱，他们是巧妇难为无米炊。在基础工作没有打好的前提之下要求计划编制人员制定出一份行之有效的“生产计划”，这是绝对不可能的事情。
宝威公司内部的很多问题往往不是出在问题本身，而是出在这个问题之外的因素，比如，产品机器发给客户之后，被客户发现缺少零部件又退回来，当我们深入检讨这一问题的时候发现，导致这种状况的直接原因是技术部人员把成品机器上零配件拆掉用于组装新产品，用完之后没有装回去。但是，造成这种状况的原因背景却十分复杂：1.公司没有成品仓库，成品机器存放在任何人都可以触摸的地方；2.公司没有设立技术部专用零配件仓库；3.当技术部要求采购部买回所需要新产品零配件时，采购部行动迟缓；4.没有出货检验制度；5.公司没有制度规定“不允许拆卸成品机器零配件”。如果我们仅仅只是把那位将成品机器零配件拆掉的技术员予以开除，而以上问题得不到根本解决的话，那么，这种机器发出后被客户发现缺少零部件又退回来的事件还会不断发生。开除拆掉机器零件技术员仅仅只是治标，建立产品仓库、建立技术部专用零配件仓库、实行出货检验制度、明确规定“不许拆成品机器零件”才是治本。
我举一个“问题不是出在问题本身”的例子：近年来中国政府要求企业必须给农民工交纳养老保险金，但农民工并不领情，大部分农民工都不愿意企业给自己交纳养老金，每个城市社保局外都大排退养老金的农民工长龙，原因就在于中国社会户籍管理制度，农民工在工作所在地的养老保险金无法转移到户籍所在地，农民工也不可能在自己户籍以外的地方工作一辈子，一旦农民工离开工作所在地，所交纳的养老金就等于打了水漂。所以，在户籍制度没有得到根本改变之前，政府要求企业给农民工交养老金的政策是根本行不通的。给农民工交纳养老保险金的真正难点不在于企业是否愿意这样做，而在于中国政府的户籍制度。这就是“问题不是出在问题本身”的强有力例证。
如果宝威公司还是继续片面地强调“以生产计划为中心”，而对企业的整个管理系统不予重视，那么，无论再过多少年，无论再聘请多么有能力的职业经理人，也无论聘请多么高级的管理顾问公司，企业真正有效的“生产计划”永远也不可能编制出来，即便是编制了出来，也不可能得到的真正的实施。这就是宝威公司的实际情况。我知道，您对公司目前的情况非常着急，心里总想着能够快一些改变现状，但是，现实情况往往是“越急反而越慢”，相反，“慢慢来才是最快的办法”。
我们的工作原则应该是“头疼医系统，脚疼医全身”，如果还是继续目前这种“头疼医头，脚疼医脚”的办法，那么，我敢说这样的话：就算是再过三年，宝威公司目前这种编制不出“生产计划”的局面仍然无法改变。
我想对您说明我的态度，之所以我反复强调“要进行全面管理体系的建立”，根本原因就在于我发现宝威公司现在缺少鸡仔、缺少母鸡、没有养鸡场、没有鸡舍、没有鸡饲料、没有养鸡技术，在缺乏这些最基本条件的情况之下，就算是全世界最有能力的职业经理人过来，也不可能生产出我们所需要的鸡蛋。
如果您能接受我的以上观点，我愿意再回公司工作。
祝您身体健康！
只工作了一个月的宝威公司前总经理：潘志刚
2008年12月25日于广州
读完这封信之后，我们大体了解了这家企业所存在的问题以及总经理潘先生为何离职的原因，也了解了这家宝威公司老板和职业经理人在深层次思想观念上的分歧。事实上，宝威公司老板和职业经理人的分歧集中反映了中国企业老板与职业经理人在深层次思想观念上的普遍对立，通常来讲，在中国企业里，由于老板和职业经理人通常都是两类人，彼此的教育水准、文化素养、文化底蕴、价值观念存在着巨大的差异，因此，老板和职业经理人一般都存在两种截然不同的思维方式。老板更加趋向于关注一些直观的、特定的，能够马上带来利润的问题，比如销售额、利润率、生产数量、生产计划等，有一种直接的功利主义趋向，更加注重企业的短期效应和单领域的发展；而经理人更加趋向于关注一些系统的、全面的、体制的、机制的、程序的、制度的问题，比如组织结构、人力资源体系、管理制度体系、业务流程系统、标准化规则化科学化管理模式，更加注重企业的长远效益和全面发展。这是两种相互完全对立的思维方式，两种人在一起工作，难免在诸多问题上发生冲突，通常情况下，老板们很难真正接受职业经理人的价值观念和思维方式，在多次碰撞、反复较量、几番搏弈之后，当有一天老板最终认定职业经理人并不是按照自己的想法去思考问题、与自己不是一个轨道上的人之后，接下来发生的事情便是职业经理人的黯然离职，就如同潘志刚先生的结局一样。
§§§第五节 一开始就埋下的斗争因子——两种对“总经理”的定位差距
2009年1月，职业经理人俞先生从上海应聘到浙江五金城永康市一家电动工具厂S公司担任总经理，公司老板方董事长对俞总说，“目前公司最大的问题就是产能不足，你的主要工作就是提高产量，公司每年7、8、9三个月是生产旺季，今年夏季订单比往年同期增长80%左右，你必须提前做好准备。”
俞总经理任职一个月后发现公司管理体制严重不合理、没有基本的人力资源管理体系、没有最基本的管理制度体系，目前最严重的是存在两大突出问题：第一，供应商来料不良严重，而70%的供应商都是与老板有家族关系的“关系户供应商”，质量低、价格高、供货不及时；第二，员工流失严重，每月流失率高达10%。于是，俞总向方老板提出了一套应对生产旺季的具体方案：第一，供应商大换血：将目前的“关系户供应商”中的大部分换掉，改由质量好、价格低、交货准时的优质供应商替代，换血工作必须在今年六月份之前全部完成；第二，实施“员工稳定工程”：1.改过去员工每月只休息一天为每月休息时间四天，2.改过去员工就餐由本人负担为公司负担，3.改过去员工自己在外租房为公司免费为员工提供住房，4.改过去员工加班工资与正常工资的1：1.2比例为按国家《劳动法》规定比例执行，5.改过去仅为危险岗位员工提供劳保用品为全体员工一律享有劳保用品，6.把目前员工工资提高8%左右。第三，增加两条生产流水线。
方案交给方老板后，方老板并不象俞总预期的那样高兴，而是板着脸对俞总说：“你刚来的时候，我对你说过，你的主要工作是抓生产，提高产量，像什么供应商问题、提高员工待遇、增加生产线一类的问题你不必考虑，我这边会全面考虑的。”俞总困惑了，以上三条建议就是为了未来半年生产旺季做准备，就是在抓生产和解决生产实际问题，怎么在老板眼中成了与生产完全无关的问题呢？
事实上，在方老板心目中，以上这些问题属于战略性重大问题，是由董事长考虑的问题，总经理只不过是一个执行者。对于上述三个问题，方老板的考虑是：第一，对于“关系户供应商”，跟他们在一起吃顿饭，酒席间叫他们以后注意产品质量和交货准时即可解决，不必大动干戈地大换血；第二，对于“员工稳定工程”问题，如果真这样做的话，公司所付出的成本太高，目前要节省开支，以维持现状为好；第三，对于增加生产线问题，目前可暂不增加生产线，待生产旺季时增加招工人数，把员工人数提高一倍，开白夜两班工作，等到生产淡季时再裁减员工。
在接下来的日子里，俞总又发现了以下问题：
