2000年，在市场对“智能电路系统控制器”需求超过任何一年的情况下，公司亏损1000万元，其中向客户赔款高达150万元。A公司出现了一种非常奇怪的现象——订单越多亏损越大，产量越高赔款越多。一般的企业往往为缺乏订单而发愁，而A公司却为订单太多而发愁。越生产越亏损，不生产亏损更严重，呈现一种骑虎难下、四面楚歌的窘境。
2000年11月，A一笔4000万元的银行贷款到期，由于公司现金流紧张而无法偿还，建设银行分行长表示最多可再延期十二个月，如届时再不偿还，将采取法律手段追讨。
蒋旭东对蒋文正这样说：“我们三个股东虽然不是农民出身，但我们都没有现代化正规企业的工作经验，我们也都没有受过系统的工商企业管理教育，我们唯一的长处就是屡败屡战的创业精神和对市场商机的把握能力。”
2000年12月，A公司召开高层会议，特邀“吴师爷”列席，“吴师爷”说：“A公司发展到今天，技术和市场已经不再是问题，现在的最大问题是管理，毫不客气地说，A公司现有模式是一种相当原始、粗放，农耕气味十足的管理模式，部门设置不科学、业务流程不合理、部门职责不清晰、生产浪费严重、管理人才素质偏低，基本上没有实现制度化、标准化、流程化管理，在企业发展初期阶段，它的危害性还显示不出来，而企业一旦规模扩大，它对企业的伤害就是致命的。这几年之所以效益增加、规模扩大，唯一的原因在于上了智能电路系统控制器项目，而管理模式跟过去相比并无什么改进，只有技术革命没有管理革命，A公司的高管中无一人真正懂管理，蒋总不过是初中学历，过去只是乡镇企业销售科长，从来没有从事过企业高层管理，其他人我就不说了。技术革命给企业带来的进步是有边际效应的，是有限度的，真正能带来无尽效益的是管理，我们是多年老朋友了，不必忌讳什么，恕我直言，你们是优秀的商人，但决不是优秀的企业家，如果企业年营业额5000万以下，员工300人以下，以你们的能力完全没问题，但企业一旦大发展时，以在座各位现有的管理能力就无法应付一个年营业额两个亿、员工1400人的中型企业了。”
蒋文正问到：“那你说现在怎么办？”
“吴师爷”说：“只有一个办法，就是实行职业经理人制，聘请有现代企业管理经验的职业经理人担任总经理，最好是有外资企业工作经验。蒋总从总经理的位置上退下来，只担任董事长，由职业经理人按照现代企业管理模式对企业进行系统全面的改造。当然，引入空降兵会冒很大的风险，但我们搜索一下A内部的子弟兵干部，确实找不出一个有能力出任总经理的人才，引入空降兵也实为无奈之举。据我所知，从1998年开始，浙江民营企业普遍都从珠江三角洲聘请中高层管理人才，珠江三角洲是中国改革开放的前沿阵地，是浙江民营企业的黄埔军校，浙江民营企业几乎都在引进空降兵，很多企业取得了成功，我建议A公司也走这条道路。但是，你们要有一定的心理准备，空降兵很可能水土不服，空降兵和子弟兵之间会存在难以调和的矛盾，而且，老板也很难用传统的办法驾驭空降兵。”
面对2000年“越生产越亏损、不生产亏损更严重”的四面楚歌的窘境，回顾这两年来三位股东尽管焦头烂额、呕心沥血却仍不见管理状况好转的事实，A董事会终于痛下决心：从2001年开始引进职业经理人，职业经理人到位之后，蒋文正从总经理位置上退下来任董事长，公司实行所有权与经营权分离的现代企业管理制度，职业经理人任总经理，负责企业的所有日常工作。
会议决定：委托“吴师爷”的猎头公司为A公司物色职业经理人，要求：40岁左右，硕士以上学历，具有外资企业背景，最好有留学或国外工作经历。
“吴师爷”意味深长且无不讽刺地说：“请来人才并不难，困难的是尊重人才、用好人才、留住人才。我做过猎头服务的老板每个人一开始都声称自己是刘备，而诸葛亮来了以后，绝大部分人都变成袁绍了，都是叶公好龙。”
蒋文正充满信心地说：“放心，我们一定尊重人才、用好人才、留住人才。我们永远都是刘备，决不当袁绍。”
2000年，A公司销售额从1999年的3亿元下降到2亿元，利润率为-5%，员工从1800人下降为1400人，员工月流失率为10%。
§§§第二节 德国海归的“外企型”职业经理人
2001年元旦过后，“吴师爷”为A公司请来的海归派空降兵、“外企型”职业经理人到位。
叶玉成，1964年出生，37岁，沈阳人，硕士学位，书香门第出生，北京航空航天大学机械工程及自动化本科毕业，毕业后赴德国柏林大学攻读MBA硕士学位。祖父曾留学德国学习机械制造，回国后在张学良的“奉天军械厂”任工程师；父亲曾在二十世纪五十年代留学东德学习精密机械制造，回国后任沈阳某兵工厂技术副厂长。全家人有一种挥不去的德国情结，因此，叶玉成大学毕业后首选赴德留学。叶玉成26岁柏林大学硕士毕业，被德国沃尔夫斯堡市的大众汽车公司总部聘用，负责公司总部中国市场策划及管理工作，四年之后被派往上海德国大众汽车公司工作，历任分公司总经理助理、事业部计划处主任、事业部执行总监，十年德国企业工作经历，能熟练应用英语及德语。叶玉成是一个典型的理想主义者加民族主义者，留学时就有一种力促中华本土企业成长的实业兴国雄心，心中长久的梦想就是亲手把德国企业的先进管理模式移植到中国本土企业来，促进中国民营企业早日走进世界500强。正是这样一种强烈的梦想让他谢绝了德国上司的再三挽留和同僚们“民营企业是泥谭”的劝诫，带着一种东北男儿的豪气执拗地来到了A公司。
叶玉成无论是年龄、学历还是资历都极为符合A公司的要求，在蒋文正面试之后，A公司与其签订了《聘用合同》，由其出任总经理，由于是海归派，年薪45万，聘用期三年，并详细规定了总经理的权责范围，总经理负责企业的日常事务，董事长负责企业的重大决策，同时，《聘用合同》对日常事务和重大决策之间的界限也作了清楚规定。A公司为此向“吴师爷”的猎头公司支付了5万元高级人才中介费。
2001年元月10日，公司贴出了叶玉成的总经理任职公告，在丰盛的欢迎晚宴之后，海归派叶玉成开始了“空降兵总经理”的全面工作。一个月之后，叶玉成发现A公司存在以下问题：
员工大量流失，月度员工平均流失率高达10%，年度员工流失率高达120%，工作满一年的员工仅占全体员工总数的20%，每天都有人辞职，每天也有人入职。由于员工流失严重，工厂有一个奇怪的规定：凡入职不满一周者不发工作服，原因是发了工作服，如果员工第二天就不来上班，公司就会白赔一件工作服，而如果一周以后再发工作服，则这一周员工的工资就可以抵上被带走工作服的价值。
公司工资发放时间为第三个月的15日，即1月份工资3月15日发，2月份工资4月15日发，压45天，让员工苦不甚言，原因是老板担心如果按《劳动法》规定时间发工资，员工拿了工资就再不来上班，只有压住工资才能保证员工不离职；公司每天加班时间长，且未按《劳动法》规定支付加班工资，平常与节假日加班工资与8小时内正常工资完全相同；员工每月只休息两个星期天，公司按每月28天给员工考勤；企业不包员工住宿亦无住房补贴，员工须自己在厂外租房；企业不包员工吃饭亦无伙食补贴，员工中午和下午必须自己到厂外快餐厅购餐，夜晚加班更无夜班饭；企业只给本地户籍员工办理社会保险，而外地户籍员工则不享受社保待遇；员工劳保用品仅限于工作服，其他一切皆无。公司行政部每周都要去宁波劳务市场招工，厂门口一年四季贴着招工启事。由于生产线80%的工人都是入职不足一年的新手，导致产品质量事故频频发生。
公司没有一套管理制度体系，只有各个不同时期出台的不超过一页纸的各种“通知”、“规定”和“公告”，而随着时间的推移，各个“通知”和“规定”之间内容互相冲突，不知道究竟以哪一个为准。公司没有固定例会制度，只是在发生重大问题时，由董事长召开一个应急会议，处理完后就算了事。没有固定的工作模式和固定的工作项目，所有工作都是随机性、突发性、应急性和随意性。
ISO9000体系虽然已经通过认证，但仅仅是为了给客户看，从来不真正对待，日常工作从来都未按照ISO9000文件要求执行。公司没有工资管理制度，什么人工资应该定多少，完全由蒋文正一句话决定，而蒋文正并无一个基本定薪原则，完全凭当时性情和双方讨价还价状况而定，往往是一个低职位者的工资高于高职位者，同级别入职时间短者工资高于入职时间长者。公司基础管理工作严重簿弱，企业必备的《作业指导书》、《产品图纸》、《工艺流程图》、《材料消耗定额表》、《客户档案》、《供应商资料》等要么全无，要么残缺不全。
叶玉成观察到，每天早上到了八点钟上班时间，办公室内仍空无一人，一定要等到八点半左右人员才会逐渐到齐；员工上班吃早餐、玩电脑游戏、聊QQ如家常便饭；员工上班时间可随意因私出厂门，门卫人员从来不加以阻止；外来人员和车辆进入厂区，门卫人员从来不要求其登记；门卫人员常常夜晚值班睡觉，一次叶玉成晚起查岗，发现保安班长竟然盖着大衣躺在值班室桌上睡大觉，电警棍扔在门外；员工不穿工作服、不戴厂证亦无人过问；员工在车间及仓库里抽烟现象司空见惯；每次开会从来不会准时，参会人员总会晚到十分钟左右；会议进行过程中，接听手机、甚至向外拨打手机现象屡见不鲜，见怪不怪；而违反纪律最甚者不是别人，恰恰是皇亲国戚和“鳌拜”们，蒋小正和蔡凤娇从不参加公司例会，蒋旭东和蔡牧从未八点钟正点上班过，蒋文玉和蒋文辉从来不穿工作服亦不戴厂证，蒋文秀和蔡凤玲因私缺勤从来不需要办请假手续。整个公司呈现出一种自由散漫、毫无约束、一盘散沙的局面。
叶玉成发现，蒋文正在公司里几乎是一手遮天，大小事物都事必躬亲，如果董事长出差在外，则所有决策都要停下来，等老板回来再议，不仅如此，蒋文正还经常越过部门经理和主管直接给班组长下达工作指令，有时候甚至直接给普通员工下达指令。一权独大的权力体制形成一个经常发生的奇怪现象：决策的草率性和易变性。一项重要决策往往在不召开任何会议、未经科学论证的情况下在一两天内就作出决定，而一旦在执行过程中发现问题，又马上来一个一百八十度的大转弯，把前面已经铺开的工作全部废止，造成巨大的财力、物力和人力浪费。叶玉成又发现，蒋文正事必躬亲的大部分事情都是一些琐碎小事，如购买什么款式的办公沙发、新工作服到底采用什么布料和颜色、到底购买什么样的园珠笔等，诸如此类。
公司家族色彩严重，蒋文正的妻子蔡凤娇任财务总监，而蔡凤娇仅初中毕业，过去连一天会计也未做过；蒋文正的妹妹蒋文玉任公司采购部经理；蔡凤娇的妹妹蔡凤玲任出纳员；蒋文正的弟弟蒋文辉任设备工程部经理，而其过去的相关经历仅仅是开了三年摩托车维修店；蒋文正的姐姐蒋文秀任工资核算员，蒋文正的“娘舅”（浙江人对舅舅的称呼）郑小侠任铜件仓库组长。公司内“鳌拜”林立，到处是皇亲国戚，干部和员工中与老板沾亲带故者达50多人，占全体1000名员工的5%，“鳌拜”们往往占据厂内各个重要的工作岗位，形成了一个特殊的利益群体。这个利益群体中以三位股东的富二代最为醒目，蒋文正的儿子蒋小正21岁，浙江工业大学毕业后到A公司工作，未经基层锻炼直接任华南业务片区经理；蒋旭东的儿子蒋成功任公司外销部经理；蔡牧的儿子蔡小明任公司客户服务部主管。员工们送给他们一个绰号——“太子党”，“太子党”成员的基本特征是所居职务与实际能力不匹配，有极强的优越感，自我意识极强，仗着自已的贝勒爷身份唯我独尊，颐指气使。“鳌拜”们既是公司组织体系中的成员，又在忽悠不定中游离于这个组织体系之外，他们不断抗拒着直属上司的领导，同时又担当老板的耳目，把听到看到的各种信息经过主观加工之后迅速传到老板耳中去，老板总是在各部门经理汇报某项工作之前就己经得知了该事情的全过程。
公司人员严重过剩，车间员工往往两个人干一个人的工作，或三个人干两个人的工作，现场员工生产动作永远慢慢吞吞，效率极为低下。脱产人员与一线生产员工之比高达20%，而正规企业一般为8%左右。由于人浮于事，出现了严重的“三个和尚没水吃”现象，工厂到处都是急需解决的问题，所有问题都没有人解决，每个人都认为这些事情不是自己的工作。叶玉成发现，公司存在一种“人员无实效增长”现象，某个部门的某个环节有一天需要增加工作，而现有人员又不愿意接纳这些工作，于是，主管只好新增人手，新人员到位后，发现自己工作量超过了原有人员，于是，又向主管提出要增加人员。某一部门增加人员后，其他部门也会要求增加人员。如此一来，公司在销售量、产量、利润没有增长的情况下，人员编制迅速扩大，工资成本无限上涨。
如果说以上都是表面浅层次问题的话，那么，还有一些深层次复杂问题。
一、“关系户供应商”：公司塑料件供应商是蒋旭东小舅子办的注塑厂，五金冲压件供应商是蔡牧岳父办的五金冲压件厂，塑胶件和五金件质量差，不良率高，价格却比同行企业产品高出1.5倍左右，但却长期无法更换。
二、四国割据状态：公司有四个生产部，却没有一个统一的生产指挥中心，四个生产部各自为战，自成一体，如四国割据状态，公司犹如汉献帝，完全无法掌控生产运作，整个生产管理局面犹如一盘散沙。
三、营销体制弊端：公司产品只有出厂价，没有全国统一零售价。公司实行代理制，一省设独家省级代理商，而大部分省级代理商业务活动范围仅局限在省会城市附近，大部分二级城市无法进入，造成大量市场空档。
四、库存货物奇高：按一般管理规范的制造型企业标准，合理库存金额应为月销售额的1.2倍左右，公司每月销售额约为3200万元，而仓库库存高达16000万元，为销售额之5倍。
五、员工素质低劣：公司中高层人员素质偏低，部门主管以上管理干部大专以上学历者仅2人；绝大部分部门主管都是从普通员工中提拔起来，大部分干部都是在本企业成长起来，典型的近亲繁殖。
