灵活应用的案例
本章要点：
某工厂用“四不放过”原则发现和解决问题的PDCA循环
电脑线外观不良改善的专案
某工厂瘦身减员计划的PDCA循环
关键词 “四不放过”原则 柏拉图 鱼骨图 推移图
一、运用“四不放过”原则
解决生产管理问题
（一）“四不放过”原则的概念
“四不放过”原则的来由
从前，我在一家企业做总经理时，老板对我说：“李总，我以前在国企的时候，处理安全事故有一个‘四不放过’原则，即原因未查明不放过、相关责任人未受到追究不放过、相关群众未受到教育不放过和没有长期改善措施不放过。”
国企的很多制度都是很完善的，很多方法也不错且行之有效，之所以效率不高，关键是欠缺执行力，又没有良好的考核制度。“四不放过”原则正好弥补了这些缺陷。
（二）将“四不放过”原则用于生产计划
在这家企业从事管理工作的过程中，我就用“四不放过”原则来解决工作中发现的问题，制订了一个“四不放过问题记录表”（见表6-1）。这也是PDCA循环中计划的一部分，目的是把“四不放过”原则变成一个行动方案，然后让员工实施。
表6-1 四不放过问题记录表
（三）如何记录问题
对问题进行分类与记录也可以通过表格来完成。如表6-2所示：
表6-2 问题记录表
工作中，曾出现过迈高的胶皮到HSG的尺寸偏长的问题。当时，我们做了记录，以序号（1）来表示。之所以会出现这一问题，是由于脱皮的定位尺寸未做标记，也未给员工明确的标准，而品检人员也没有严格按产品标准进行检验。采取的措施是马上返工，然后对责任人进行通报批评。同时对其他部门的班组长展开专案品质教育。之所以要这么做，是因为当时车间里有很多生产线，每条生产线由许多工位组成，虽然只是某个工位发生的问题，但这一问题也可能在其他工位发生，所以也要对其他工位的班组长进行培训，并要求班组长回去以后，对他的员工进行品质教育。
针对这个问题，我们采取了以下改善措施：对脱皮机定位尺寸并用胶水粘牢。这样，线顶过去刚刚好，谁也不会弄错；要求品检人员严格按图纸尺寸检查作判定，经常测量尺寸对不对；对班组长的工作也要进行抽查。表格中的C是我们将问题定的级别，表明问题的严重程度。
表中的第二个案例也是关于电线的。它也有事故描述、应急措施、原因分析、责任人处理，还有类似产品横向展开专案品质教育。另外，改善对策也清楚了，这个问题的级别被定为B。
第三、第四个问题情况也差不多，第五个问题是输错单了，本来订单是3438PCS，结果输成了34407PCS，这就是工作品质不良造成的后果，这也是为什么生产管理者一再强调间接员工一定要讲工作品质的原因。
以此类推，每一个问题都可以用这种方法记录，并把它们做成电子文档保存在电脑里面。一旦问题重复出现，我们就可以查看其发生的次数，并做好备注。当然，记录表里面最好列出对原因的分析，也要有相应的措施，这样才能把PDCA落到实处。
（四）按轻重程度对问题进行分类
表格6-2的备注栏里有B、C等字母，这是企业对问题轻重程度的一种分类。生产管理者应对不同严重程度的问题给予不同的处理时间。例如，对A类问题，企业要求生产管理者要在2小时内把应急措施、原因分析、责任人处理等工作做完，在24小时之内进行横向展开专案品质教育并采取改善措施。B类问题要在4个小时内处理完毕，C类问题要在8小时内处理完毕。
解决问题必须按问题的严重程度逐一处理，越重要紧急的问题，处理的时间会越短，以减少损失，如表格6-3所示：
表6-3 按轻重程度对问题进行分类
（五）定期召开会议的好处
我曾经工作过的一家企业每周都要召开周例会。该企业有四个事业部，每个事业部生产一种产品。开周例会时，每个事业部都把他们生产的产品拿来给我看。
定期开会有什么好处？它可以使相同的问题不会重复第二次。有时候，几个车间生产的产品是一样的，当某个车间出现问题时，也可以对其他车间进行横向展开专案品质教育，同时也便于及时了解相关部门的工作进展情况，以便及时发现问题、处理问题。
定期开会还有一个好处，就是通过半年或者一年的积累，企业可以把所有遇到的问题编成一个“问题集”或者叫做“产品的常见问题汇集”。例如，某个产品经常会碰到的A类问题有哪些、B类问题有哪些、C类问题有哪些，碰到某类问题时应该采取什么措施、什么措施才是最好的，等等。改善对策使用以后，要在备注处标明这个问题有没有得到彻底解决，如果没有彻底解决，改善对策就是无效的，还得重新做。
另外，开会的时候把问题拿出来讨论，有利于集中大家的智慧。当一个问题提出来的时候，可能就会有人提出不同意见：原因分析好像不对、应该怎么分析、应急措施好像不对、有什么更好的方法，等等。通过讨论，生产管理者收集了不同意见之后再回去修改问题记录表，问题就有可能得到更快的解决。
（六）做好会议记录
利用周例会检讨“四不放过”问题。
“四不放过”事件检讨
莫经理：上周无A类问题，有两个B类问题：
一、驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，究其原因主要是料号打印有错误，料号相似但未做好标志；对策：将不同机种标记清楚后再做；装箱时多检查几遍，将此类问题发生的概率控制在最低点。
二、操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当；对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。
朱副经理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用。原因：仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错。现场技术员有疑问却没有找现场品管员确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标志进行修改，并做一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管员两个小时确认一次，发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线，对策：改用微型刀；套管截错，对策：工程资料检讨与变更。
这就是利用周例会来检讨“四不放过问题”的记录。
现在，我还在这家企业做顾问，每周一都会去那看看，有时候还参加他们的周例会。
以前，企业每周出现的问题都很多，通常有七八个，多的时候有十二个。现在越来越少了，一般只有三四个，有时候甚至是一二个，运气很好的时候，一个问题也没有。这就是通过十个月的努力获得的成效。
二、PDCA应用于
“电脑线外观不良改善”专案
（一）找准问题，制订目标
电脑线外观不良的改善
研究理由：客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上，由此引起客户抱怨和退货的情况时有发生。
改善目标：将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。
针对此问题，首先应该把握现状、研究解决方案，然后找到改善目标。
（二）用表格统计所有不良数据
这一步在QC手法里叫查检，即把所有的不良项目找出来，如尺寸不良、表面不良、碰伤，等等，然后将其所有数据用表格一一列出来，如表6-4、图6-1及表6-5所示：
表6-4 电脑线外观不良查检表
图6-1 电脑线外观不良查检记录
表6-5 电脑线外观不良统计表
（三）用柏拉图分析不良率
有了电脑外观不良率统计表就可以用柏拉图对其进行分析。柏拉图分析法的目的是把众多数据重新组合排列，排成有意义的图表，从而找出问题产生的原因。如图6-2所示：
图6-2 对电脑线外观不良率的柏拉图分析
（四）用鱼骨图分析特性要因
通过柏拉图分析法，我们得知影响产品品质的主要因素是尺寸不良和表面不良，假设尺寸不良为A，表面不良为B，就要重点分析A、B两项内容，这时就要用到鱼骨图，因为它能透过现象看本质，找到问题的根本原因。如图6-3与6-4所示：
图6-3 电脑线尺寸不良的要因分析
图6-4 电脑线表面不良的要因分析
鱼骨图是非常实用的分析图，它简洁实用、具体直观，是寻找问题根本原因的好方法。鱼骨图是QC手法里最有效，也是最有用的一种分析方法，每个生产管理者都应该学会使用。
鱼骨图的画法非常简单，首先画出主骨，并填好“鱼头”的内容；然后依次画出“大骨”，填写重要因素；画出“中骨”、“小骨”，填写次要因素，并用特殊符号标记重点内容。
鱼骨图不但可以应用于生产方面，也可以应用于解决其他问题上。
孩子的成绩不好
针对孩子成绩不好这一问题，家长可以这样分析：学校有什么原因、家庭有什么原因、孩子本人有什么原因以及社会有什么原因，把它们一一列出来。
学校原因：首先，作业太多。凡事都要有个度，作业太多了会把人变傻，成绩会越来越差。其次，老师不负责。老师经常不改作业，让家长改或者让学生买带有参考答案的练习册，做完以后由学生自行检查。
家庭原因：家长在客厅里看电视，孩子没有安静的学习环境；家长经常打骂孩子，而不是合理教育。
孩子本人：贪玩，不愿意努力。
社会原因：网吧、娱乐场所的影响。
家长可以使用头脑风暴法把上述原因一找出来，全都写在纸上。写完以后，把主要原因框起来。如果家长不能找出主要原因，孩子的成绩是上不去的，把主要原因解决了，孩子的成绩自然就会提高。
其实，所有的问题都可以用鱼骨图来分析。例如，夫妻总是吵架、钱总是不够用、货物总是交期不准、质量总是出问题，等等。
鱼骨图既简单又实用，一学就懂、一做就有效。我一再强调把简单的事情做好就是非常不简单的，做生产管理就要提倡使用简单的方法。
（五）对策的制订与实施
鱼骨图画出来了，对电脑线尺寸不良率的特性要因进行分析后找到了四个重要因素：A1、A2、A3和A4，分别列出来、框起来。
对电脑线外观不良率的特性要因分析也使用同样的方法，找出B1、B2两个重要因素。找出要因后，就要针对各个问题提出解决方案，即制订相关的对策。
制订对策以后，明确责任人、时间期限，最后就去实施，如表6-6所示：
表6-6 对策的制订与实施
（六）推移图比较改善前后情况
实施工作完成以后要比较改善对策实施前、实施中、实施后的差异。如图6-5所示：
图6-5 用推移图比较改善前、改善中和改善后的电脑线外观不良率
（七）解决方案标准化
问题解决以后，就要将解决问题的方法标准化（见表6-7），如果不标准化，过了一段时间，类似的问题就会再次发生。如将解决的方法标准化，类似的问题就不会再发生。
表6-7 解决问题的方法标准化
总之，运用PDCA解决问题的几个步骤如下：把现状分析出来；用柏拉图分析原因，然后通过画鱼骨图找出问题的要因；针对重要原因制订对策；制订对策以后，实施对策；实施对策之后检查效果；如果效果很好要将其标准化；如果没有效果，进入第二个PDCA循环。
前文我们用“四不放过”原则把一些简单的问题一次性解决了，但长期问题就要用QC手法来解决。
三、PDCA循环运用于“裁员计划”专案
裁员计划也可以用PDCA循环来做。企业为什么要减员？因为间接人员太多，成本太高。裁员的工作怎么开展？因事设岗，不能因人设岗，对不称职的人员进行清理，还要加强对员工的思想教育工作。对被裁减人员的安排应注意方式、方法，不要激化矛盾。
一刀切的方案
老板每天对我说要减员，每天都与各部门的管理者讨论其所在部门需要多少人。可是讨论来讨论去，每一个管理者都说自己的部门没有多余人员。
我对老板说：“要实施裁员方案必须手段要硬。”老板问：“手段如何硬起来？”我说：“下一个一刀切的指标，就是把所有间接人员裁掉20%～30%，如果部门经理认为本部门只需要裁20%以下的员工可以找总经理谈。”最后，所有部门的间接人员都被裁掉了30%。
下面我们来看看“裁员计划”专案的整个过程：
（一）对现有岗位进行评估，制订裁员计划
裁员20%～30%的计划并不是随口说的，是根据人事部的分析结果制订的。例如，现在企业有100人，要裁掉30人，这30人从哪里裁？经过分析，仓库岗位可以空一个人出来，食堂可以空一个人出来，科长可以空一个位出来……
总之，做任何事情都要做计划，计划不仅要列出应该裁掉哪些人，还应该包括怎么处理被裁的这批人。
