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突破目标
突破团队
突破基因
突破力量
突破行为
突破根源
突破目标
首先要突破目标。领导者在带领团队实现业绩突破的过程中，在执行日常运作的过程中，一定要有一个核心观念，即必须有一个有竞争力的目标。
没有竞争力的目标，即使完成了百分之百，也没有任何意义，你的所有付出如果缺乏竞争性，就等同于白白付出，只有成本没有收益，是一定要亏损的。所以，想要带领团队实现业绩突破，第一步就是设定目标，即突破什么，这是起点。
企业目标的三种类型
企业目标可以分为三类（见图4-1），这三类是领导者在带团队实现业绩突破的过程中，下属与上级之间讨论得最多的目标。
第一类是惯性目标。有一些经理人很喜欢制订惯性目标，惯性目标是指靠惯性运作：去年的营业额是多少，今年也依然如此；上一季度完成了多少任务，这一季度也如此。这一类的目标，即使完成了也不能称为突破，只能叫惯性。只能实现惯性目标的人，经常会被轻易替换，因为每个人都可以达成这样的目标，企业并不需要特定的某个人。在一些大公司尤其如此，它们有强大的体系产能，多一个人或者少一个人不会对公司有太大的影响。中国移动在除夕前后，每一天都有几十亿元入账，基本上依靠的都是设备，即使有某个员工偷懒了，也不会对营业额有影响，这就是一种惯性。
图4-1企业三类目标
第二类是激励目标。激励目标已有了一定的突破，但还远远达不到最高境界。追求激励目标的人往往会说：别人增加多少营业额我也增加多少，竞争对手投入多少资金我也投入多少，领导让我提高多少业绩我就提高多少。激励目标往往与奖金挂钩，给了奖励就突破，不给就不去做，久而久之又退回到惯性目标了，所以激励目标依然不是突破目标的最高标准。
第三类是激情目标。个人想要带领团队实现业绩突破，就必须选择激情目标。什么是激情目标？激情目标完全源于团队领导者内在的承诺，完全源于设定一个突破性的目标，并且这个目标看似不可能完成，但越是不可能，就越要宣布“我要将其变为可能”！所以，业绩突破必须选择激情目标。
我无论在读书期间还是在毕业以后，都喜欢挑战激情目标。不需要上司命令，我会自己设定，并且设定的目标必须超过上司指定的目标。当一个人不断地突破激情目标以后，就会发现自己的职业发展道路越来越宽广，就会发现自己正一步步接近梦想。这就是激情目标的作用。
三类目标对应三类企业经营者
现实生活中，以上三类目标分别对应着三类企业经营者。
惯性目标对应普通经理人。大部分的普通经理人会习惯于树立惯性目标，这些人都属于有小聪明的人。在现实生活中，并不是所有人都愿意突破业绩，他们有小聪明，可以与领导打太极拳，甚至认为能少干一点活就是捡到了大便宜。他们习惯于不动脑子，跟着惯性走，认为这样“省事”，所以制订惯性目标的人一般只能当普通经理人。
激励目标对应职业经理人。这类人不在少数，他们经常树立激励目标，别人增加多少他们也增加多少，他们不愿意出风头。我曾经在一家方便面公司做培训，其经营者说公司每年能够增加20%~30%的利润，这是统一的，没有讨价还价的余地。我认为这类目标只能属于激励目标。
激情目标对应卓越的领导者。突破业绩的最高境界是设定一个激情目标，与其相对应的一类人是卓越的领导者。我经常对下属和同事讲：千万不要把自己当成员工来对待，一定要把自己当成领导者来培养。如果你把自己当成员工，你就只会有惯性目标；如果你把自己当成领导者，就会不断地自我挑战，设立激情目标。如果不断地进行挑战，你的财富会越来越多，舞台会越来越宽广。在社会上，凡是创业、能干成一番大事业的人，全都是卓越的领导者，他们不甘寂寞，不愿意在一个团队中碌碌无为，愿意挑战自己！
可预测的未来与不可能的未来
第一，可预测的未来。什么是可预测的未来？墨守成规，不敢改变，日复一日地重复同一种信念、同一种思维、同一种技能、同一种状态，自己的人生几乎一眼就可以看明白，可以预见到未来几十年的收入、住房、社会地位、朋友圈子等等，这就叫可预测的未来。
请大家将自己今年的目标拿出来看看。如果你从事的是销售工作，领导给了你一个目标--2000万元，那么请你把这个目标分解一下，分析其中的惯性部分占多大比例：如果去年是1500万元，那么惯性部分占1500万元；剩下500万元，如果又有400万元属于激励，那么，你的激情部分可能只有100万元。大家要善于分解目标，只要分解并分析目标，就可以知道自己目前属于哪一类企业家。所以请大家扪心自问，自己是普通的经理人、优秀的管理者还是卓越的领导者？是跟领导打太极拳还是愿意主动地站在上司、下属以及客户的角度去设置一个激情目标？每个人的不同职业发展道路都可以从数字层面被感知。
现在大多数人突破的都是可预测的未来，他们都生活在可预测的未来中，可预测的未来其实是无意识的行为。
哈佛教授哈格罗夫认为，可预测的未来就是用我们过去可能性的视野、用制胜方程式进行判断的一种未来，是一种根据过去的经验通过努力改进的未来。
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可预测的未来
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十几年前，我被分到了一个工厂。我年仅27岁，就被任命为分厂厂长，前途一片光明。
我当时就想，只要我肯努力工作，处理好上下级关系，应该可以平稳发展，10年之后就有可能被提升为集团副总裁，那时我37岁。我继续描绘我的未来：升任集团副总裁后，只要不出大乱子，不投机倒把，不贪污受贿，将自己的分内工作做好，我相信我可以在集团副总裁的位子上再干10年……我的可预测的未来从27岁一层一层延续到了47岁。
这就是我的可预测的未来，你想想自己有没有下意识地想过可预测的未来？其实，绝大多数人都有可预测的未来，用历史背景、制胜战略来一步步推测，就可以窥视你的将来。
父母教导孩子也是用这种战略。父母经常说：“只要好好读书，你就会有出息。”其实，我觉得读书读不好也不代表没有出息--丁俊晖数学成绩不好，但是台球打得好，一样有出息。所以，父母用过去的经验告诉孩子--要好好读书，好好考大学，好好工作--这些其实都是可预测的未来。
第二，不可能的未来。管理企业不见得必须用可预测的未来。真正的业绩突破，不是带领你的团队去实现可预测的未来，而是实现一个不可能的未来。不可能的未来就是一种通过挖掘你的内心全心关注的、把不可能变成可能的未来；一种让你和你的组织彻底改造的未来。它是一种新的生活层次，一种新的生活喜悦。
领导者是那些敢于坚持并善于激励团队成员去实现不可能的未来的人。要“敢于坚持”，同时要“善于激励”。很多团队成员不愿意主动突破，而领导者必须激励他们突破，去实现不可能的未来。
按“常理”来看，不可能的未来是很难达到的一种未来状态，但它却是一切突破的前提和开始。
邓小平同志是一位伟大的领导者。他提出，20世纪末国民生产总值要翻两番，有人认为不可能，但这个“不可能”最终变成了现实。以前，很多人认为中国的人口太多，而粮食不够，但如今，中国的粮食不但够吃，还能出口，这都是因为邓小平同志提倡了改革。中国能不能改革开放？可以。中国能不能走市场经济的道路？可以。中国能不能用一国两制的办法收回香港、澳门？同样可以。有很多以前认为“不可能”的事情，后来都变成了现实。所以，中国富强了，国际地位也提高了，一系列的“不可能”变成了现实，一次又一次实现了突破，而突破的核心就是领导者的魄力。
你的内心全心全意关注什么，你到底想成为怎样的人，你想带领团队实现多大的业绩？必须把组织彻底改造，变成变革驱动型--领导者要敢于宣布这样一个不可能的未来。
突破目标，一定要突破激情目标。把自己当成卓越的领导者来培养，让自己发自内心地宣布一个不可能的未来。挑战自己，你就能赢得广阔的舞台。
挑战激情目标时，人们往往会遇到一个巨大的敌人--不可能。在实现业绩突破的路上会有很多的敌人，但是“不可能”这个敌人相当巨大，是一道难以跨越的障碍。比如你带领了一个团队，去年完成了1000万元的任务，而今年要完成2000万元，你的周围就会不断地充斥着这样的声音--“啊！疯子，你怎么可能完成2000万元？”“不可能的，那不现实！”“放弃吧！”这些“不可能”往往会扼杀突破，是挑战激情目标的一大敌人。
阿迪达斯有几句著名的广告语，第一句：Impossible is nothing。这句广告语非常正确，“不可能”绝非事实，而只是一个观点：当有人说这个目标“不可能”时，请大家注意，这只是一个观点，绝非一个事实。第二句：不可能绝非誓言而是挑战。挑战是你寻找到突破点、找到正确的突破方向并且带领团队把它实现的能力。所以，不可能绝非事实，而是观点。你要记住这句话，如果有人再和你说“不可能”的时候，你就可以有理有据地进行回击。第三句：不是不可能，而是暂时还没有找到方法。你不是不可能达到年薪1000万元，你不是不可能创造一个中国500强企业，你不是不可能进入世界500强！这都是可能的，但是，你面对的挑战是：方法在哪里？这些理念有助于你继续前进，让你的团队凝聚精气神，一起实现这个目标。
可预测的未来和不可能的未来之间有一道障碍，而领导者的使命及天职就是带领团队翻越这道障碍。基辛格曾说过：“领导的任务就是把人们从他们所在之处领向他们未曾到过之处。”在他的引导下，中美关系正常化，这其实就是实现了一个不可能的未来。能够带领团队实现不可能的未来，是领导者的标志。
对你而言，你的不可能的未来是什么？如果要实现一个不可能的未来，你应该怎么做？你应该如何宣布一个不可能的未来？
领导者带领团队，首先必须突破目标，这个目标必须是一个不可能的未来，而不是一个可预测的未来。定好不可能的未来之后，带领团队实现业绩突破的第一步--重新发现自己--就开始了。每个人都有巨大的潜能，人们目前开发的远远不够，只要定好目标，重新启动自己的梦想，挖掘内心渴望，就可以激发潜能。
一切突破的开始都是要宣布一个不可能的未来。不是偷偷地写，也不是自己在心里说，必须要面向公众、面向团队宣布。我曾经宣布过一个不可能的未来--要在2018年拥有10亿元的财富。按照可预测的未来，那是不可能的，但我依然宣布了，这样才能给自己压力。人都是有尊严的，都是要脸面的，如果到时候完不成，就会有极大的压力。所以，我面向公众宣布了自己的不可能的未来，接下来轮到你了，请问你的不可能的未来是什么？
综上所述，请大家注意，要想带领团队实现业绩突破，就必须宣布一个不可能的未来，否则一切无从谈起。
这就是第一个突破--突破目标。
突破团队
丢掉“不”字
谁能实现目标？谁能让团队充满激情地去做？
哈格罗夫有一个观点：better leaders，better world（更好的领导者，更好的世界）。
2005年，我曾听过他的课，这堂课的一个重要观点升级了我的思维。我以前也进行领导力的培训，但总觉得自己没有讲到点上；也曾听过其他老师、学者讲课，虽然水平都很高，但依然有“差一点，就差一点”的感觉。其实，差一点就差了很多。哈格罗夫的观点让我对领导力的理解发生了质的改变，他认为：领导力就是带领团队实现breakthroughs的能力，也就是越级突破的能力。他把领导者的能力聚焦在了领导力上，认为能够带领团队实现业绩突破的人才能称为领导者。
这个领导力的观点，有助于我们去思考自己到底要突破什么目标。在突破这条艰难的路上经常可以听到一些话：我不能跟同事和睦相处，我不能和家人沟通，我总是不能戒烟，我不能抽出时间去检查身体，我不能带领团队实现业绩突破，我不能让客户的满意度从80%提高到90%，我不能让团队的所有操作都符合标准，我不能让团队每一个成员都进入疯狂状态……其实，有心理学家说，这些都是病句：“其实人们不是不能，而是不想。”弗兰克·米尔斯曾经说过，幸福是一种选择，你不是不能，而是不想--你不想跟同事和睦相处，不想和家人沟通，不想戒掉烟瘾，不想抽时间检查身体，不想让每个人充满激情，不想让客户满意度提高……当你“不想”，它就“不能”。大家回忆自己的实际生活，团队成员都说过哪些“不能”？当他们说不能时，你可以将这些话记下来，将“不能”都换成“不想”，然后进行对比，就可以发现突破的路以及突破的动力。
牛根生带领蒙牛跑出了火箭的速度，获得第六届中国改革人物奖，他曾经说过一句话：“回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说不能，但由于我们识字不多，一不小心把‘不’字给丢了，结果变成能了。”牛根生是开玩笑，但其实很有道理，他不是把“不”字给弄丢了，而是在他的意识里根本不存在“不”这个字，所以他赶超光明、伊利，使得蒙牛变成不断突破、在行业排名第一的乳业公司。牛根生就是一个领导者，能够带领团队不断实现业绩突破的一个领导者。
推离舒适区
领导者向团队成员宣布：我们的业绩要突破3000万元。团队成员是不是一定会跟着你走？也许会有人骂你是疯子。其实不是领导者疯了，而是团队成员现在还不愿意改变现状，他们很满意当前的状态，处在舒适区中，无法认可领导者的目标。所以，领导者宣布完目标之后，要将团队推离舒适区。
企业领导者要带领团队实现业绩突破，必须把团队成员推离舒适区。成员们现在处在舒适区里，肯定认为领导者疯了--他们每天的工作强度都一样，工作目标、压力都不变，领导者突然要加大强度，他们无法适应。舒适区就是已经习惯了的氛围，大家都习以为常了。请大家注意，人们每天都朝九晚五，按部就班地在可预测的未来当中行走，久而久之就会变成习惯，变成常态。这是团队中绝大多数成员的状态，他们已经不愿意改变了。
领导者如果不改变这个现象，不可能的未来是实现不了的。
