如果领导者不慎任用貌似多学者，那么就会给社会带来危害。
(3)不用不懂装懂者
不懂装懂的人生活中确实不少，尤其以成年之后为甚，完全是因为爱面子、怕人嘲笑的缘故所致。有一种不懂装懂者是可怕的，他会因不懂装懂给组织带来巨大损失，尤其是技术上的损失。还有一类不懂装懂的，是为了迎合讨好某人，这种情况，有的是违心而为，在某种特殊场合不得不如此；有的则是逢迎拍马，一味奉承。
如果领导者任用这种人，一定会给组织带来巨大损失。
(4)不用滥竽充数者
滥竽充数的这类人往往有一定的生活经验，知道如何偷机躲懒，维护个人形象。总是在别人后面发言，围绕前面的人讲过的观点和意见，并无新的见解和主张：如果整合得巧妙，不失为一种艺术，使人难以觉察他滥竽充数的本质，反而让人误为精辟见解。这种人也有他的难处，如南郭先生一样，想混一口好饭吃，其实也不如意。如果无其他奸心，倒也不碍大事。否则，趁早解聘，或疏远之为妙。
(5)不用避实就虚者
避实就虚的人多少有一点才干，但总嫌不足，用一些歪门邪道的办法混到某个职位上去。当亲临战场时，比如现场提问、现场办公，因无力应付，就很圆滑地采用避实就虚的技巧处理。其实，这也是一门本事。
如果任用这种人，他会悄悄地捅出一个无法弥补的大娄子来。
(6)不用鹦鹉学舌者
自己没有什么独到见解和主张，但善于吸收别人的精华，转过身来就对其他人大肆宣扬，也不讲明是听来的。不知情者，自然会把他当雄才来看待。这种作为，说严重一点是剽窃，因不负法律责任，因而会大行其道。这种人没什么实际才干，但模仿能力强，这也是他的优点，也可加以利用。
(7)不用固执己见者
固执己见的人争强好胜，不肯服输，不论有理无理都认为自己是正确的。这类理不直但气很壮的人生活中随处可见。对待他们一个较好的办法就是敬而远之，不与之争论。如果事关重大，必须说服他才能使正确的决策得以实施，应分析他是哪一类人，本来贤明而一时糊涂的，以理服之，并据理力争，坚持到底：私心太重而沉迷不醒的，则用迂回曲折之道，半探半究地讲到他心坎上去；实在是个糊涂虫，不可理喻，顽固不化的，就动用权力压制他。
###三、培育人才：领导者励人与育人的方法
1．提供舞台，给英雄以用武之地
领导者用人，一是要对人才的特点、能力、长处、短处乃至个性了如指掌：二是要给人才提供最能发挥其作用的舞台，即用武之地。如此领导一个组织，才能人才济济，百战百胜。
有些领导者总是抱怨自己手下的能人太少，他恨不得想使自己领导的每个人都是能杀能闯的“猛将”，都是技艺超群的人才。
这种想法是不切实际的，其实每个人都有他的长处，只要领导者能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，任何一个组织都会变成人尽其才、才尽其用、团结一致的组织。
再出色的人才，如果放在不恰当的位置上，也会使“英雄无用武之地”，这是领导者用人中最严重的败笔。
可是要真正做到“人得其位”并不是一件容易的事情。领导者在用人上，基本的原则是让组织成员诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，由于他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。
领导者用人，给英雄以用武之地，还包括给犯过错误的“英雄”以用武之地，这更加考验了领导者的用人能力。
对有过错的下属，如能放手使用，常会收到一石三鸟之效：一能使其更加感激领导者的尊重和信任：二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。
西汉末年，一次更始帝刘玄巡视军营，一位稗将违反军规，被绑在辕门外准备问斩。许多将士求情赦免，刘玄不准。这时刘玄身边的刘秀说了一句颇富哲理的话：“使功不如使过。何不让他将功补过呢？”刘玄沉思片刻，即令人松绑。后来，这位稗将在作战中果然立了大功。
“使功不如使过”，表面看来似乎有违常理，其实却隐含着更深刻的道理。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难工作。
并且使用有过错的人对犯过错的人来说，是一种强大的激励力量，足以使其一跃而起，创造出令人刮目的成绩，因而不必再给予诸如奖金、荣誉、提职升级等形式的激励。特别是他们因犯错误而受到社会的歧视和冷落之后，其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定。领导者一旦给他们提供这种机会，他们便会迸发出超平常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，它并下能适用于任何人。现实生活中那些有功并且觉悟又高的人，同样是很容易使用的。我们这里分析“使功不如使过”，是为了说明有过错的人往往更容易使用，并且更需要领导者放手使用。
2．引入竞争机制，让人才脱颖而出
当今社会是一个竞争异常激烈的社会，领导者也要把竞争机制引入到用人之中，通过激励和培育，让组织内的各种人才脱颖而出。
(1)使用鲇鱼效应
生活中的近亲繁殖，会造成大批先天不足的弱智残疾人问世，人才机制中的“近亲繁殖”同样会给组织带来危害。它不仅造成编制膨胀、人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正不压邪现象，是非无标准，亲疏定界限，赏罚无度，群众怨气冲天。更为严重的是，在少数单位，它还形成了滋生徇私舞弊等腐败现象的温床。对此，领导者决不能掉以轻心，必须引起足够的重视。
据说，挪威人喜吃新鲜沙丁鱼，而渔民们每次捕捞归来时，沙丁鱼在途中就死了，只有一艘船总是能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲇鱼，沙汀鱼因受到威胁而不得不四处游动，避免了窒息而死，这就是人们说的“鲇鱼效应”。可见，要想避免用人机制“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆地调入一些“鲇鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”。加强人才交流，引进竞争机制，使一个组织的成员真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，平者让，劣者下”的局面。因此，组织在选配人才时，一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链；二是打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的励人、育人与用人机制，使选拔工作更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从根本制度上解决组织中的人才队伍素质退化的问题。
(2)激活逞能的欲望
领导者的用人之道，当首推启动竞争激励。因为，竞争能够激起人的进取心，给人施加压力进而产生动力。因此，有人说：“竞争是高能加速器，它能使人在碰撞中激发出璀璨的火花；竞争是创造之车的引擎，能使人散发出创新的异彩；竞争是催化剂，它能使各类人才加速‘反应’，出现科学大繁荣：竞争是接力赛，可使各家各派同舟共济，攀登科学峰巅；竞争是源头活水，可使英才如不尽长江滚滚来；竞争是策马的鞭、荡舟的浆、鼓风的帆，它将造成万马驰骋、百舸争流、千帆竞发的奇观。”由此可见，竞争对于人的成长和人尽其才是如此的重要。但是，启动竞争并不是件容易的事，在许多时候，并不是利诱、荣辱就能够推动的。所以，领导者必须根据竞争的具体情况，采取恰当的措施，加以启动和引导，以便激活下属的“逞能”欲望。
激活“逞能”欲望的方法一般有两类：一类是物质的，一类是精神的。物质激活法，即按照物质利益原则，通过奖励、工资及福利等杠杆，激励他努力工作，积极进取，所谓“重赏之下，必有勇夫”就是这个道理。精神激活法，也有两种，一种是事后鼓励，例如表彰、表扬等：再一种是事前激励，即在完成某件工作之前，给予恰当的、有时甚至是激励的刺激或鼓励，使其对工作的完成产生强烈的欲望，这样，其求胜心变成成功的动力，使其乐于接受并竭尽全力去完成。特别是对于好胜心比较强的人而言，事前的某些激励要比事后的奖励和表彰效果更好。比如生活中常用的作动员报告，就是此法。
事前激励，通常也有两种做法：一是正面激励，即积极的激励：二是反面激励，即消极的激励。正面激励即从正面说服、正面要求、正面慰勉，并明确事后的奖励政策：反面激励，也就通常所说的“激将法”，由于激将法对人的尊严和虚荣心有着强烈的刺激，所以通常情况下都比较成功。
(3)强化荣辱意识
人知荣辱，是勇于竞争的基础条件之一。但荣辱意识也各有不同。
有的人荣辱意识特强，“荣则狂，辱则崩”；而有的人荣辱意识极弱，几近消失；有的人甚至不知荣辱，即人们所谓的不知羞耻。因此，在启动竞争用人方法时，强化人们的荣辱意识非常必要。
强化荣辱意识，必先激发人的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，自尊心丧失了则容易使人变得妄自菲薄，情绪低落，甚至郁郁寡欢，从而极大地影响劳动积极性。但是，事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。自尊心有三种表现形式：一是自大型，这是自尊心过强的表现，这种人目空一切，盛气凌人，妄自尊大，以至抬高自己，打击别人；二是自勉型，这是自尊心的正常表现，这种人不甘落后，有上进心，勇于挑明观点，坚持自己的意见，勇于承担责任，履行诺言，能正确地看待自己，也能尊重别人；三是自卑型，这是缺少或者丧失自尊心的表现，这种人常常自暴自弃，甘居下游，凡事从命，没有上进心，有时也毫无原则，朝秦暮楚。自尊心与荣辱意识关系非常密切，具有“自大型”自尊心者，其荣辱感极强，而且常常只能取荣，而不能受辱；只能“出人一头”，而不能落于人后，并且其荣辱感常常带有强烈的嫉妒色彩。具有“自勉型”的自尊心者，其荣辱意识也较强，但是这种荣辱意识是建立在自身进取的前提下，并不带有任何嫉妒的色彩，因此，这是一种健康的、积极的自尊心理。具有“自卑型”自尊心的人，其荣辱意识微弱，有的甚至不知荣辱，近乎麻木。所以，对这一类人一定要通过教育和启发等各种手段激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力，激发其自强不息。
强化荣辱意识，还必须注重事业过程中的荣辱体现，要体现进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；成者荣，败者辱；正者荣，邪者辱。如果蔚然成风，那么人们的荣辱意识必强，其竭力进取之心也必强。
(4)给予争强的机会用人中启动竞争的目的是为了人尽其才，促进事业的发展。为了达到这一目的，领导者还必须为每一个组织成员提供各种竞争的条件，也就是积极进取的条件，尤其是要为每个组织成员提供争强的机会。包括：
