不管是什么样的培训，最终目的都是为了应用。因此创业者要注意，所有的培训内容都要能让员工在实战中使用。作为员工的支持者，创业者应该多跟员工去客户现场，督促员工将自己学到的培训内容应用起来。在去见客户的过程中，创业者还可以帮助员工温习，讲解一些基本的注意事项和技巧，然后让员工在与客户沟通的过程中自由发挥，并且在事后进行自我总结，这样才能帮助员工快速成长。
（5）馈
有些创业者的确很注重员工的培训工作，但是只顾着做培训，而忽略了对员工反馈信息的搜集。你需要在培训之后了解员工对培训的形式、内容有什么建议和看法，了解他是否理解了培训内容，在这个意见反馈的过程中，尝试建立一个有效的培训反馈机制，将公司的员工培训做得更细致，更有操作性。
5.有人的地方就有斗争 → 团队冲突
团队问题是企业经营过程中永恒的话题，对创业企业来说，这方面的问题尤其突出。这是因为创业企业总在变化，处在不同的发展阶段的企业对团队的要求也在变化。若没有作好充分的准备，就有可能发生团队的动荡。
简单来说，大多数成功企业都会经历从初始阶段到初具规模阶段（如果企业可以成功生存下来的话）的变化，这期间大概会历经初创阶段、加速发展阶段、平稳发展阶段、战略转型阶段这四个阶段。在进行这些阶段的切换的时候，公司一般会面临团队方面的问题，一旦处理不好，就会带来严重的后果。创业团队的人员流失率高居不下，已经成为一个普遍的现象。根据国外某家研究机构对100家成长速度最快的创业公司所作的调查，发现其中有一半以上的创业团队无法顺利地在五年之内存活下来。而另一个调查机构从他们所研究的12个创业团队个案中发现，只有两家可以在创业五年之后仍然完整保留着初创时期的团队人员。
刘生是福建某公司的总经理，公司从事的是装修建材的生产和销售业务。经过短短两年的发展，刘生的公司已经成为附近装修建材市场的领头羊，一年之内的销售额达到1000万元之多，市场占有率稳居第一。不过刘生最近很郁闷，因为跟他一起白手起家、从老家出来打天下的几个公司元老级的人物，纷纷离开自己的公司。这其中最让刘生扼腕的是公司的陈副总。
陈副总在公司的威望很高，也是公司元老中唯一的博士生，是他们多年培养出来的一名经济人才，公司的发展有大半应该归功于陈副总。陈副总离开前的一段话让刘生至今难忘：“刘生，当年我一毕业，你就把我拉到这里。我们一起携手拼命努力，才把公司从最初的6个人做到今天的50多个人。但是公司越做越大，我的心也越来越寒。这么多年来，每年的收入和分红只凭你的一时高兴，想给多少就给多少，想给谁就给谁。我觉得在这里继续做下去没什么意义，像现在这样，我们肯定都不会待太久的。”像刘生的公司团队这样因为利益冲突而导致团队分崩离析是十分常见的现象，解决这样的冲突是要有智慧和胸怀的，仅靠公司老总的钱袋是留不住人的。
创业团队可以分成两大类，一类是有核心领导人物的创业团队，这种创业团队通常是有一个人想到了一个很好的商业点子，或者是找到了一个商业机会，他就开始以自己为核心来组建所需要的团队。比如“太阳微系统”公司创业之初，就是由他们的主要创始人维诺德·科尔斯勒先确立了“多用途开放工作站”的概念，接着他找寻到了两位硬件和软件方面的专家，以及一位有实际制造经验和人际沟通技巧的人员，这个创业团队就这样诞生了。
还有一类就是群体性的创业团队。这类创业团队成员主要是由于共同的经验、兴趣和友谊而结成的事业伙伴。多人共同讨论，发现商业机会。比如雅虎集团的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫·费罗，微软公司的比尔·盖茨与其童年玩伴保罗·艾伦、HP公司的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等。多家著名企业的创建都是由原先的关系结缘，之后在互动之中激发出创业的好点子，然后合伙创业，这种例子在创业界也是比较常见的。
说白了就是，有核心领导人物的创业团队是先有创业点子，再组建创业团队；而群体性的创业团队则刚好相反，是先有核心团队，再有创业点子。此外，后者要比前者更加强调人际关系在创业团队中所扮演的各种角色。从国内的创业团队类型来看，因为中国特有的思维方式，以及数千年来形成的行为方式的影响，群体性的创业团队数量要远远高于有核心领导人物的创业团队数量。国内的知名咨询公司也曾经对所服务过的近百家民营企业客户作过相关的调查分析，发现有八成以上的民营创业团队属于群体性的创业团队。
从团队的稳定程度来看，群体性的创业团队不如有核心领导人物的创业团队稳定。这是为什么？因为通常有核心领导人物的创业团队是由一个主要的核心人物来组建所需要的团队，他在挑选团队成员的时候就已经考虑到成员的能力、技术、性格、资源等未来的分配模式（上述事例中的刘生除外，因为分裂的原因各有不同），这也就同时保证了团队成员的能力不会因为公司的发展而无法适应发展的要求，也不会出现团队成员之间因为性格和兴趣不合而导致团队解散的现象。
团队成员之间产生冲突的原因还有很多，有时候一些细微的原因都会导致整支团队分崩离析。只有在产生冲突矛盾的时候对症下药，才能改善和优化团队成员之间的关系，提高整支团队的竞争力。
6.有斗争就要协调 → 冲突处理
上一节我们讲到，从企业的生命周期来看，一家企业从产生到初具规模，通常会经历四个阶段，即初创阶段、加速发展阶段、平稳发展阶段、战略转型阶段。不管是组织结构、领导体制，还是管理制度，企业在生命周期的各个阶段都会形成特殊的形态，各个阶段衔接起来实际上就是一个连续发展着的自然过程，而最容易发生团队冲突的就是初创阶段向加速发展阶段过渡的时候。
在公司的初创阶段，对创业者来说，最核心、最关键的任务就是确定自己的商业模式，并不断验证这种商业模式的可行性。因此，这个时候团队最需要的是勇气、激情和坚持。此时的团队规模相对来说比较小，创业者不需要有太强的团队组织能力。如果一切都很顺利的话，商业模式在被验证可行了之后，公司就会进入加速发展阶段。公司业务规模的扩大必然会带来团队规模的扩大，这个时候创业者就必须设立一个合理的业务流程，制定标准化的工作方法，进行精细的管理以及设立合理公平的薪资绩效机制。这个时候，大多数创业企业会从外部引进高级管理人才，这就是团队冲突的激发点了：早期的创始人在心理上的失落和不平衡感，新进的管理人才对原有的运行系统的轻视态度，老员工对流程化管理的抵触心理，因为岗位的调整而造成心理不适，等等。
初创阶段的特征是公司的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的活动中，以求谋得企业的生存。企业的组织往往是不规范的，各个员工的工作时间也比较长，大家都是为了生存而奋斗，往往不太会计较个人的得失。但是加速发展阶段代表着公司在某种程度上度过了生存期，公司已经有了明确的领导，并且开始提出自己的目标和方向。公司人员也随着工作任务的分派和劳动分工而建立层级权利。这个阶段是公司由不规范管理过渡到正常经营的阶段，虽然仍然处于创业的鼎力奋斗期，但是很多矛盾会在这个时候暴露出来，而这些矛盾正是创业团队无法安然度过前五年的主要原因。
总的来说，这些矛盾主要有以下几种：
（1）资源竞争
创业者在分配资源的时候，通常会按照团队各个成员的岗位职责、组织地位、工作性质等因素来分配人力、物力、设备等资源，不可能做到完全公平。而团队成员在背景、权利、能力相同的情况下，就会对公司内部有限的人力资源、空间资源和资金预算等资源展开竞争，进而产生冲突。比如公司的销售部门与生产部门的冲突，很多就是为了抢夺资源。此外，在团队成员之间可能还会存在一些共同的组织资源，在使用的过程中就会出现谁先谁后、谁多谁少的冲突。
（2）目标和价值相左
创业团队成员可能因为经营理念的不同，思想没有统一，或者无法认可公司的目标和价值观，导致团队解散。这种情况是很普遍的。一个最直接的例子就是联想集团的倪光南和柳传志。柳传志是一名科技出身的管理者，而倪光南是一名科学家，两人在经营理念上有分歧。他们一个主张以市场为导向，一个主张以技术为导向。这个冲突导致了曾经被称为“中关村最佳拍档”的两人分裂的结果。每个人都会有自己的目标和价值观，而这些目标都是为了实现公司的目标。但是在实现公司目标的过程中，在渠道和方式方面会发生冲突，有些冲突又是原则性的、无法调和的，最后导致了团队的分崩离析。
（3）性格和兴趣不合
这个问题比较容易出现在群体性的创业团队中。群体性的创业团队是基于私交而结成的创业团队，多是以人际关系为基础来组建的。他们结盟，或是因为团队人员有着相似的观念和理念，或者同是拥有某个专业背景的人员，或者同对某个领域有着狂热。可以说，人际关系的交集是群体性创业团队组建的主要条件。在这种情况下，团队成员之间在个性和处理问题的方式上的矛盾就容易被掩盖。有些团队从表面上来看好像大家都在为同一个目标努力，但是真正全身心投入的往往只有一两个人。如果团队成员之间缺乏必要的沟通，那么这支团队其实并不是真正的团队，而仅仅是人员的聚集而已。如果团队奋斗的目标又不一样，就会造成1＋1＜2的结果。所以，这种情况必然导致团队的解散。
（4）利益和地位的斗争
如果团队在创立的初期没有制定一个明确的利益分配方案，随着公司的发展、利润的增加，在分配利益的时候就容易出现争议，最终导致团队的解散。这种情况在民营企业中是十分常见的，上节中刘生的事例就属于这种情况。很多中小企业的创业者在公司发展初期，或者因为面子，或者因为没有考虑到，往往没有明确提出具体的分配方案。不管这个分配方案是跟合伙人之间的，还是跟名义上是创始人实际上是员工的人之间的。等到企业规模扩大到一定的程度，团队成员就会开始因为利益的分配而产生分歧。刘生和陈副总在创业初期没有制定利益分配方案，等到企业壮大，他们却最终因为利益分配的问题分道扬镳。
团队成员之间对地位的不公平感也是产生矛盾的原因。当一个团队成员努力工作，想要提高自己在组织中的地位，而另外一个团队成员不作为就对自己的地位产生威胁的时候，冲突就产生了。这种冲突在权力和地位不同的人员之间也会产生，这些都是因为立场的不同，以及创始人处理方式的不妥当而造成的。
这些矛盾和冲突就像定时炸弹一样埋在公司的所有层级、所有部门和所有事务当中，一不小心就会被引爆，并且还会产生不良的“情绪病毒”，在员工之间传播，引发恶性循环。因此，拆除“定时炸弹”是十分有必要的。
谁都知道创业过程中的冲突会给公司造成巨大的损失，若冲突没有得到有效的解决，还有可能让公司中途夭折。通常，人们处理冲突有两种方式：一种是忍气吞声，另一种是争强好胜。但是这两种方式都无法真正地消除冲突，反而会加剧矛盾。创业者需要找到团队成员之间冲突的源头，再展开一系列的有效沟通。对冲突的缘由了解得越透彻，创业者应对起来也就能越熟练。在跟冲突人员沟通之前，你需要清楚以下几点：
①是什么导致了冲突的产生？
②哪些措施可以帮助解决冲突？
③如果承认冲突是由自己带来的，会产生哪些后果？
④要怎样设定会谈的机密程度？
⑤哪些解决方案可以完全不必考虑？
⑥怎样界定冲突双方各自的问题？
⑦发起冲突会谈的最佳地点在哪里？
一旦你决定了开始作解决冲突的沟通，你就需要知道，意见相左可能是因为人们之间疏于联系，冲突也可以成为双方调整、求同存异的机会。在冲突沟通的过程中，你可以适当采用如下几个策略：
①站在对方的立场上考虑问题。
有时候冲突的双方都可能怨气冲天，因此你要有充分的心理准备，让自己保持理智。不管是由什么原因引起的冲突，你都要理智应对。
②学会听，别忙着说。
你需要抱着公正、开放的积极心态去倾听冲突者的心声。好的倾听者可以融入对方的情绪中，再提出合适的问题，本着共同利益，了解问题，解决问题。在倾听的过程中，你要适当地总结，领会对方的言外之意，进而找出解决冲突的最佳方案。
③客观地评判冲突的性质。
弄清楚问题究竟是由公司的政策引起的，还是人际交往中由于沟通不畅而引起的，再对症下药。不要奢望有完美的解决方案，只要有一个可以调整的蓝图，对冲突的解决就是一个不错的开端。
④暂停沟通。
如果双方所站的立场完全不一样，或者冲突的根源无法确定，那么先暂停沟通，找一个合适的时间再重新梳理，重新开始会谈。当意见保持一致之后，双方握手言和，并且签署一份合理的解决方案。
不管是公司的创始人之一，还是公司的员工，在发生冲突的情况下，为了赢得支持而在公司内部拉帮结派，作为创始人的你对此绝对不能允许。在这种行为刚冒出苗头的时候，你就要将其扑灭，否则公司很有可能被搞得乌烟瘴气。7.不是谁都能为你所用 → 用人策略
