组织创新的另一个直接结果，就是提高了企业在市场竞争中的适应能力，或者说，使企业组织更具有弹性。一方面，以股份制公司为基本形式的企业财产组织制度，使企业规模的扩大和调整能够通过股票、买卖及其他方式在市场交易中顺利地实现，提高了资源配置的效率。另一方面，在企业的经营结构上，多种经营或多元化经营的发展，扩大了企业盈利的基础，企业能够几种投资渠道获得收益或根据市场的变化调整投资方向，也可使用战略组合和交叉补贴战术，更有效地支持某一领域的竞争行为，在企业的组织体制上，结构形式从传统的直线职能制逐步转变事业部制、矩阵制、交叉小组制等多种形式，权力结构更为分散，从而使组织更富有创造性，对外部环境变化的调整也更加灵活了。
具有百年历史的通用电气公司（GE），创建于1878年，1991年在全球500家最大的工业公司排名榜上，它名列第八。通用电气公司之所以百年不衰，其秘诀在于它始终保持了公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到1931年爱迪生去世之时，他已获得了1093项专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一纪录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。
如今，GE公司仍然是每年获得美国专利最多的公司。
1981年4月，年仅45岁的约翰·韦尔奇被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官，上任伊始，韦尔奇就给自己和GE规定了四个雄心勃勃的战略目标：①公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；②公司应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；③公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术的服务业在全部公司产业中的比重；④要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。
10年后，韦尔奇的战略目标几乎全部得以实现。通用电气公司的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据了数一数二的地位。到1990年，高技术和服务业的利润占GE总利润的比例已从50%提高到80%。销售额从1982年的217.89亿美元，上升到1991年的602.36亿美元，翻了一番多，大大超过美国国民生产总值（GNP）的增长率。GE的成功，主要是源于它不断地改革和创新，这是韦尔奇企业战略思想的灵魂和核心。无怪乎《财富》杂志将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”，“美国80年代企业领袖的楷模”。
二、创造优势：先处战地而待敌
新经济时代的到来，将会使竞争变得日趋激烈和白热化，生死存亡，均在一念之间。与此同时，市场也将向个性化和多样化演变。企业要想在这场殊死较量中生存、发展乃至壮大，就必须要学会创造竞争优势和特色，把握时机，抢滩登陆，做到先处战地而待敌，在风云际会之时，独领市场风骚。
1.把成本变成压缩饼干把成本变成压缩饼干，即企业应通过各种途径力求要以比竞争对手更低的成本生产出相似产品，也就是指低成本生产（LCO），而决不是指“我们的产品质劣，价低。”低成本生产，需要不但在生产中，而且在销售、推销、管理甚至在营销中都要低成本进行。低成本生产力求在成本上占据优势，从而为优质的价值提供赢的策略。
世界杰出经营大师们都是低成本生产的追随者，“如果不能把利润提上去，就把成本降下来。”是他们遵从的格言。IBM首席执行官郭士纳在上任之初，就非常明白理财的第一要诀：不能开源，就先节流。而对IBM亏损额再创下有史以来企业之记录的局面，优化内部结构、节约资金是IBM首先要做的。
郭士纳不愧是一个具有王者风范的战略家，他依据全球性系统，来审视IBM，发现应重建IBM内部信息基础设施，以拥有统一的覆盖全球的信息库，拥有统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，以及整个IBM的数据统计中心，该中心防止过度花费和重复花费。
通过重建IBM的信息基础设施，降低成本的目标基本上达到：共节约80亿美元的资金。同时把内部信息技术费用降低了47%。在营销系统中，成本费降低了很多，包括存货费用减少2.2亿美元；货品注销费用减少8亿美元；发货费用降低2.7亿美元；材料费用降低近3亿美元。
Unisys首席执行官温白克为了使被华尔街视为垃圾股的企业Unisys起死回生，在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的股票减低为零。这样Unisys每年至少省下了3亿美元，这使Unisys在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而此前，Unisys却在亏钱。2000年Unisys在税后利润则会有4亿美元的收入。
通过低成本经营去发展竞争优势的途径有许多，包括：
（1）降低劳务成本人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上，其实这只是短期的所谓应急性的举措。实际上，作为一个想将劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果，而且可以创造低成本经营的竞争优势。美国航空公司的首席执行官指出，他们在每个雇员身上获得的收益要比国际航空运输协会的平均数高出64%。IBM首席执行官郭士纳在上任之后，把硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%，使用户的满意程度大大提高。
但是，提高工人的工作效率需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。如果你一味地将降低劳务成本的问题堆集于工人的自身，往往会引起工人的愤怒；你还可以从你的机器设备入手，当然，购置新的工厂和设备决不是一种代价不高的冒险行动，故而不能以漫不经心的态度考虑这个问题。公司在花大量资金购置新工厂和最新设备之前，最好是确定准确的效益，其中最具体的是投资回收期。许多经理都自负地认为他们在新设备上能取得很短的投资回收期。情况可能是如此，但在你严格控制管理你的全部运作并在分析购置新设备经济效益之前，你根本无法肯定投资回收期一定很短。
认为现代技术和管理的基本真理之一是采用新工厂和设备为降低成本的最佳方式，这是一个谬论。一个公司只有在实施了所有基本计划后，才能考虑添置新工厂或新设备的重大支出。如果仅仅因为实际降低成本的基本概念是减少作业人员，不是做出某种程度上自相矛盾的购买新设备的决定，从而增加投资成本和折旧费。那末，在降低成本的全面努力中，新工厂和新设备应该是最后考虑的。
在购买新工厂和设备之前，你必须确信你对现有的工厂和设备已做了最大程度的利用。在工厂兼并期间，许多高层经理发现他们从一个工厂能够获得的生产量比他们继承该工厂时的生产量要高3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采用了减少不必要人员的成本降低方法，而且是由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采用了优秀管理部门必须采用的行之有效的方法。
（2）降低企业开支许多小型或中型的企业在这一点上拥有成本上的优势。他们可能只有几个职员--老板可能亲自管理主要客户的事宜，人事部门、研究部门、工程技术部门都可以没有，只有会计经理是一个基础的部门。对比之中，一些大公司的主要部门就要分担2%的“高层管理费用”，这些费用是为了赚取利润，但利润并不能经常性的明显高于他们自己的企业开支。
亚马逊书店自创立以来就将节俭视为一种必要策略。节省经常费用使得该公司能花费更多资金在宣传及业务扩张上，让公司成长更快速。
无论如何，员工仍然努力创造财富。虽然全公司员工至今已超过1000人，该公司的员工人数仍比传统产业及同样规模的网络零售业要少。这样，企业的内部管理费用以及开支都较其它网络零售业大为减少，从而使企业具有成本优势。
重新设计产品利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。通过恰当的努力，不仅能降低材料成本、劳务成本和工厂制造费用，而且能提高一个公司的产品质量和产品价格，使之更具有竞争力。
尽管产品重新设计有巨大的价值，大多数公司对此并不重视，而且产品重新设计也许是能直接而实质性地降低产品成本最有效的方式。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10%～15%。在劳务、材料和制造费方面都能取得大量的节省。在当今迅速发展的年代里，产品重新设计必须成为一个常规工作。不管原有的产品是谁设计的或者是谁认可的，都要胸中有重新设计的思想，对产品不断地进行再分析。
不仅在市场中不再具有竞争能力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。不管一种产品受人欢喜的程度如何，为了降低成本，保持和提高利润和质量，跟上艺术、工艺和现代化技术发展，必须定期地对现有产品进行重新设计。记住这一点很重要，即人们掌握的一般知识每隔5～10年就会增加一倍，造成普通产品寿命周期的缩短。
在许多情况中会出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。所以产品重新设计必须成为管理部门继续注意的一个领域。
在企业里，采购部门常常控制着40%～50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有的人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎是永远能实现最大节省的领域；必须将注意力集中的采购上。
尽管以最低的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是明显不过的目标，但达到这个目标的重要性几乎从来没有真正地被最高管理层认识到。管理层常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。大部分高层经理也没有认识到，没有更好的办法能积极影响利润率。这些态度通常是因为管理层对采购缺乏全面的了解而产生的。
这里强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是成本降低努力中举足轻重的一部分。所有高层经理都必须认识和明白几个关键性的采购原则：
一是不要远离采购部门。许多公司总裁或部门经理对采购作用并不熟悉，要花时间学习各种成本降低方法，要保证你的最高管理层花时间学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。
二是把力量集中在“一号”部件上。在大多数情况下，在所有生产部件和材料中有5%～10%，约占全部材料成本的70%～75%。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生最大的影响。
三是不要加速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力、想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你订一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。
四是不要一棵树上吊死。对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事，例如和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。仅仅因为在特别短缺时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。事实上，企业主完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
五是能做出准确的预测。企业作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测，特别是那些较为短缺的原材料。有许多原材料往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨。如果企业主不会做准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占企业销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而往往由于采购部门没有给以恰当的重视。其结果是使公司和分支机构损失了部分该得到的利润。
在市场竞争的环境下，公司通过强大的规模，给市场以泰山压顶之势，令对手感到空前的窒息，不失为确立竞争优势的一种策略。具体来讲，几乎所有商业规模都可以通过广告的使用而产生财政上的优势。无论你的公司是大是小，一条价值100万美元的广告都会产生一定的冲击力。如果你的收入是1亿美元，100万美元的广告费只占销售收入的1%，当然如果收入只有1000万美元，同样的广告效益就相当于销售额的10%。
这个原则也适用于销售成本的降低。为了经营一种特殊的零售贸易，你需要一定数量的销售代理人。如果A公司拥有相当于离它最近的竞争对手两倍的销售力量，但有三倍以上的市场份额，它的销售成本的比例仍然是较低的，所以用相应的低的成本就可以获得较高的收入。
规模优势也同样在制造业和服务业中起到很大作用。如果你是一个大零售商，那资产经营者或投资集团就更有可能首先同你接触，商谈一些前景看好的贸易项目，而不去注意那些较小的你的竞争对手。
规模上的优势也可以理解为什么那些市场领先者通常能比那些二流或三流的竞争者获得更高的利润，也能理解为什么市场的领导经常成为优势营销者的目标。
2.差别化是市场力量的杠杆人们所熟知的市场杠杆，就是经济学和管理学教科书所讲的价格。价格杠杆的作用机制及应用效果为人们所广泛接受并大规模地频繁作用。然而，CEO们要告诉我们的是，价格杠杆除了有使用条件和效应极限外，它还有着两个根本性的缺陷：一是排他性不够；二是一般作用周期比较短。也就是说，价格杠杆的使用者可以极其广泛，且需要频繁、持续地使用才能维持它的效应。此外，一般地，即使经过持续的努力，也很难形成价格壁垒。
