什么是战略联盟呢？所谓战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。一般地，战略联盟的形式主要有以下五个：
第一，合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
第二，研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方签订一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。
第三，定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方则有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。
第四，特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。
第五，相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。
当然，中小企业要想真正地运作来资本经营，就必须正确地执行战略联盟的运作程序：
第一，挑选合适的联盟伙伴阶段
企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
第二，联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括对厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节进行安排以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求同存异，增强信任。
第三，联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而确保联盟的成功。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。战略联盟伙伴的选择应从兼容性、能力和承诺三方面进行分析。这已被很多国际性战略联盟的成功实践所证实。
（一）兼容性
兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一。进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管他们多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，因为他们首先要做到的事情是能够在一起工作。兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面：
（1）从企业现有的合作伙伴中寻找
寻找一个兼容的合作伙伴，最好的办法就是在已经与自己存在业务联系的客户中选择。从现有的客户中选择有如下好处：第一，以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相处提供有力的证据。第二，人际间的关系纽带已经建立。在通常的情况下，加强与一个已彼此了解的公司的关系比与一个新公司建立关系要容易得多。第三，每个公司对对方公司的能力、商业理念和公司文化都有了一个比较清楚的看法。第四，合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。
（2）不应过分依赖一家公司
虽然从现有的关系中挑选联盟伙伴有好处，但在考虑联盟时也不要对现有的合作伙伴过分依赖。由于与一个已有业务关系的公司发展合作关系可能更加方便且风险较小，一般公司可能不愿意花时间找一个新的合作伙伴。这样，它就把自己的视野限制在现存客户这个狭小的范围之内，从而可能丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。这种情况还会导致另一种缺点，即一家公司本来在技术和能力上是最适宜的合作伙伴，但由于它是新公司，对它不熟悉而因此不选择它。公司找一家熟悉的公司，这家公司可能有充足的资源，但并不是最适宜的。此外，如果公司过分依赖一家公司，就可能失去个性，从而使这家公司吸引别的合作伙伴的机会大为减少。
（3）硬件和软件因素的兼容测试
一家公司是否要扩展与另一家公司的合作关系或者同一家新伙伴开展合作主要取决于它与这一特定公司在各方面是否兼容。大部分公司都根据对方的硬件、软件因素及有形和无形特征来测试彼此的兼容性。如果联盟在经营战略、决策风格、处世哲学、管理结构和安全政策、健康与环境等方面具有兼容性，那么，联盟发生冲突的概率将大幅减少。
l在考察潜在的合作伙伴时要考虑一些重要的硬件因素，如公司在规模与能力上是否兼容，公司之间的战略、文化、组织管理、生产、销售、财务等方面是否兼容，以及公司的环境策略方面是否兼容。这些硬件因素是考察联盟伙伴必不可少的因素。
2与硬件因素相比，软件因素同等重要。如果有关人员不能友好相处，就算硬件因素很合适，联盟最终也会失败。公司文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否能友好相处可以决定一个联盟的命运。在软件因素中，最重要的当属相互之间的信任。在联盟中的相互信任有巨大的价值。事实上，联盟中的很多抱怨和问题来自于嫉妒与误解，如果合作双方相互信任，他们就能超脱这些琐事并摆脱这些问题。
（二）能力
随着企业间竞争的不断加剧，产品和技术的更新换代速度越来越快。企业仅仅依靠自身的力量和资源已经无法应付这种激烈的竞争局面，必须借助合作伙伴等外部力量的支持。而合作伙伴必须具备一定的能力，使其能够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才能建立互惠的关系。
大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。联盟的组建者需要寻找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴，因为这些弱点，极可能使他们未能达到自己的商业目标。
与兼容性需要严格测试一样，在公司与任何未来的合作伙伴进行进一步的接触之前，也要对对方的能力进行严格的测试，很多联盟的参与人员都建议成立一个专家小组来对每一个潜在的合作者进行能力测试。当然，这个小组的人员结构和它的调查范围主要取决于合作企业的性质与合作的范围。这个小组应该是多功能的，其成员应包括管理人员、财务、法律、税务等方面的专家。组建的专业小组应能对潜在的合作者进行全面、严格的测试。
（三）承诺
企业战略联盟各成员之间通过履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。这种承诺体现在相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距。对承诺意识的测试可以归纳为以下两点：
（1）联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围
如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使本企业处在一种进退两难的境地。然而，如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。西门子公司在发展其计算机业务的早期与美国无线电公司组建战略联盟时就遇到了类似的问题。当时，西门子公司的优先发展目标是电脑业务，并且单方面地相信它的合作伙伴也有同样的优先考虑，但当双方发现IBM是一个很难对付的竞争对手时（这一点是双方始料不及的），美国无线电公司就迅速决定放弃计算机主机市场和合资企业，这使西门子公司陷入了困境。由于美国无线电公司撤走了技术，西门子公司变得一无所有，不得不自己从头开始。
（2）确定合作伙伴退出联盟的难度
联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略联盟，并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而使自己陷入进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。
在联盟对象的选择问题上，不要为了仅仅弥补自身的某些不足而结盟，否则从一开始就陷入被动的依赖关系中；也不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都应有特定优势，反映出联盟各成员优势相长、良性互动的内在要求。
在选定联盟伙伴以后，合作双方应着手进行联盟的谈判工作。由于联盟并非是一体化，合作伙伴之间仍保持着各自的相对独立地位，因而市场交易中得到的风险和机会主义行为也常常会带进联盟里面。从博弈理论来看，参与联盟的企业如果都追求自身成本最小化、利益最大化，结果会使联盟陷入"囚徒困境"。这样将直接影响企业联盟的绩效，甚至威胁到联盟关系的存续，导致联盟的解体。因此，联盟之间的谈判是至关重要的。当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系，合作各方加强沟通。
中小企业在实施战略联盟时，必须关注战略联盟的谈判原则，一般地，谈判原则有以下几个：
第一，带着战略思想参加谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。
第二，知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。
第三，披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。谈判时必须永远警觉"伙伴"同你的关系可能只是到结束谈判时为止。
第四，共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。
第五，不要做出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要做出超出实际能力的承诺。
第六，做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。
2003年10月29日，是中国胶片产业应该铭记的一天。当晚6点，乐凯集团总经理杜昌焘与伊士曼柯达公司首席执行官邓凯达在北京正式签署了一个为期20年的合作协定。
时间距离乐凯和富士合资传闻仅3月有余，不同的是坐在签字桌上的不是当初合作传闻的主角富士，而是换上了手遮中国感光材料市场半边天的柯达。
乐凯柯达的合资事件顿时使乐凯成为2003年的新闻焦点。但是，面对在聚光灯下似乎更愿意选择沉默的乐凯，观察家却更愿意认为乐凯在2003年用它的真实感受为中国的民族工业做了一个深刻而耐人寻味的注脚。
对此，杜昌焘在接受媒体采访时明确表示了乐凯的底线：品牌、控股、经营权，一个也不放。
