布朗先生在得克萨斯州经营一家X公司，20世纪90年代以来，公司经营一直比较惨淡，长年入不敷出，一千多名员工的工资也一直拖欠着。尽管如此，却不断有员工要求加薪，不满的情绪日益高涨。随着员工不满情绪的加剧，公司的业绩更是每况愈下。对于X公司这样的劳动集约型工厂来说，工厂员工的薪金占据着企业成本相当大的比重。因而，已经苦不堪言的X公司，想要为全体员工全面加薪根本不现实。尽管公司已经进行了多次的裁员，但为了勉强维持工厂的正常运转，已经不可能再解雇其他员工了。那么，身处此境的布朗先生是怎么做的呢？他不仅没有为全体员工加薪，反而声称要全面降薪3。这个消息一下子使员工的不满情绪完全爆发出来。员工们对迟迟不肯加薪已经普遍感到不满，怎能容忍再降薪呢？更多的员工失去了工作的积极性，导致整个工厂的生产效率大幅降低，几乎处于瘫痪的状态。尽管如此，却很少有人提出辞职。可能是当时的经济普遍不景气，新工作又不容易找到的原因吧。在这种情形下，员工们一致认为X公司即将倒闭。此后，又过了五天时间，员工们都把目光抛向布朗先生身上。布朗先生对全体员工发表了讲话：“最近五天里，我茶饭不思，认真地考虑了我们员工的情况。我还同公司各部门的负责人进行了商谈。最后我决定放弃降薪3的决定。公司将不再计划降薪。至于如何降低企业成本的问题，我们将寻求其他解决的途径。”已经做好降薪3准备的员工们一下子安心下来。想必他们会认为：“布朗先生还是会设身处地地为我们的生活考虑的，是位不错的老板呀。为了老板，让我们努力工作吧。”
案例中，员工们本来预期是加薪而布朗先生的预期则是不加薪。由于在这场无声的谈判开始的时候，布朗先生就抬高了自己的起点，给了自己一个空间。虽然在这场谈判中，看起来布朗先生让步了，但是实际上布朗先生实现了自己的预期而员工们没有。所以，布朗先生才真正是这场谈判的胜利者。
所以，谈判开始时，一定要抬高起点，哪怕会让对方觉得“过分、很不合理”。既然谈判一定就是要妥协和让步的，那么就应该提前留出让步的余地。合理与不合理，是没有既定标准的，进行谈判，一定要记住：抬高起点，留出空间，这样才能更好地取得这场谈判的胜利。
谈判场上要咄咄逼人
谈判之中，重在势也。虽然谈判的过程是相互妥协的过程，但是却不能在谈判过程中轻易地向对方让步。这是一条很简单却又非常关键的谈判技巧。
一些谈判者不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外，也有自身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。对于谈判的这种理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。就像一些没有经验的销售人员常犯这样的错误：为向客户表示友好，还没等对方开口，就迫不及待地把价格降下来了。这种情况下，客户不仅不会马上购买你的产品，反而会变本加厉。
所以，任何时候都不要主动让步。即使对方要求小的让步，你也应该索要一些交换条件，并且逐渐缩小让步幅度，暗示对方你已经竭尽全力。
如果某个不肯配合的同事说：“你要的数据可以给你，但得等到月底。”你不能说：“那好吧。”你得告诉他：“那就不能以草稿的形式了，得按最终的正规格式整理好交上来。”
当老板说：“你不能加薪，但我可以给你提成奖励。”你告诉老板：“如果是这样的话，提成的比例至少要为业绩总额的5。”
当你的客户说：“我至少得拿到32的折扣。”你回答：“那样的话，我需要你方保证每月至少订货5000件。”明白了吧。这条原则之所以关键是因为它能帮你争取到更好的谈判条件。每次你损失一些什么的时候，也从对方那儿赢回来一些东西。要保证你做出的让步和从对方手里争取来的让步旗鼓相当。
1992年1月，中美双方代表吴仪和卡拉·希尔斯共同签署了“中美关于知识产权保护的谅解备忘录”。在此之后，美方承诺取消对中国的特别调查。但1994年6月，美国竟再次要求对中国进行六个月调查，针对的是与计算机行业相关的激光唱盘等产品的盗版问题，认为中国的侵权行为给美国企业造成了每年数十亿美元的损失。
面临着六个月最后期限的威胁，以及美方宣布进行贸易报复的现实可能性，深知对方底牌的吴仪偏偏没有被美国人吓倒。她在记者招待会上毫不客气地警告美国：“你们宣布报复清单之日，就是我们公布反报复清单之时。”
1994年最后一天，美国贸易代表坎特公布了对华贸易报复清单。仅两小时后，中国就公布了对美国贸易的报复清单。一家日本通讯社驻京记者评论说，日本在与美国的贸易谈判中，缺少的就是像中国的吴仪女士这样敢于对美国人说“不”的灵魂人物。
1995年2月4日，美国贸易代表坎特宣布了对华实施贸易报复的最终决定，而中国外经贸部则随即做出反应，也公布对美贸易报复的最终决定。相比之下，吴仪拿给美国人看的报复清单除贸易外还增加了投资一项。这一项内容击中了美国人的要害。
清单公布后，坎特亲笔致函吴仪，邀请中国代表团到华盛顿进行最后谈判。而吴仪的回函则很明确：同意恢复谈判，但是地点在北京而不是华盛顿。
随后，美国贸易副代表巴尔舍夫斯基也从美国飞抵北京，新一轮中美知识产权谈判开始。
1995年2月26日，当吴仪和巴尔舍夫斯基出现在各国记者们面前时，记者们投向吴仪的目光是充满敬意的。他们都很清楚，这是一位敢于对美国人说“不”的中国女人。她所展现出来的，正是现今中国不畏强权、毅然捍卫自身的利益和尊严的姿态。
从上文可以看出，在这场谈判中，我们所采取的对策是从气势上压倒对方的逼人气焰，不轻易让步。中方随后宣布对美报复贸易清单，表明中方立场的坚定，吴仪敢于对美国人说“不”，很好地打击了美国的嚣张气焰，捍卫了祖国利益。
所以，即使在谈判陷入僵局的时候也不要轻言让步，不要认为只有做出让步才会使谈判得以正常的进行，你怎么知道对方一定不会让步呢？
不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变得更加简单而有效，这只是一相情愿的想法，事实上恰恰相反，在你的让步下，对方会更加有恃无恐、寸步不让，并且还会暗示你做出更大的让步。想以让步来换取对方的让步是决不可取的。现在，相信大家都应该懂得了：把握好自己的底线，不轻言让步，有时候更容易扭转谈判局面，帮助你获得谈判的成功。
引导对方，力争说服对方
有一位中学老师接管了一个差班班主任工作，正好赶上学校安排各班级学生参加平整操场的劳动。这个班的学生躲在阴凉处谁也不肯干活，老师怎么说都不起作用。后来这个老师看到了不远处有一个卖雪糕的店铺，心中有了办法。他问学生们：“我知道你们并不是怕干活，而是都很怕热吧？”学生们谁也不愿说自己懒惰，便七嘴八舌说确实是因为天气太热了。老师说：“既然是这样，我们就等太阳下山再干活，现在我们可以痛痛快快地玩一玩。”学生一听就高兴了。老师为了使气氛更热烈一些，还买了几十个雪糕让大家解暑。在这样的氛围下，学生们不再对老师的话反感了，反而很听从老师的安排。在说说笑笑的玩乐中，不等太阳落山就开始愉快地劳动了。
这个小故事里，老师看出了学生们的心理，巧妙地让学生打消了抵触情绪，把劳动当成了快乐。其实，在任何谈判中都是这样，一旦你抓住了要诀，你就可以具有自己的力量，可以很圆滑地处理对方的反对意见，说服他们同意你的观点。
卡耐基有一条原则：谈判要成功，一定要设法让对方说“对”。要做到这一点，就要靠谈话中运用技巧来渐进地引导对方同意你的观点，然后说服对方。
为了改变对方的谈判行为，首先必须改变对方的态度。我们应从对方预先的设想、已有的信念、所需与所求等为出发点，并推动他们向着我们的建议方向移动。每件事情都有两面，每一次谈判也都有满足和不满足的因素在内，双方也都会产生一些需要克服的反对意见，谈判能否成功，很大程度上就在于你如何去面对反对意见。这就取决于你如何在谈判中为自己争取到足够的讨价还价的砝码，并且巧妙地运用你的力量去影响、改变对方的观点。
比如说在销售时，可以先询问对方的情况以及期望和目标，然后询问对方的障碍与难题，最后再询问这些问题如果不解决会有什么样的后果。等到这些问题问完了、了解清楚了，最后再提出自己的方法和建议。这样就像让一个人掉入深渊之后，再把他拉起来一样，对方会更愿意洗耳恭听。
当然，在和对方谈判的时候，一定要让对方知道你很清楚他的观点。对方在谈判时会做出一系列反应。首先我们必须对对方进行评价，既把他们集合起来作为一个整体评价，也把他们分散为一些单独的个人进行评价。而后，我们再给对方一个刺激，这种刺激通常是以一种能吸引对方的建议的形式出现。我们向对方提出的建议中所提到的一些好处，可以起到这种刺激作用。这会吸引他们做出一个回应。从这一点出发所进行的交换，将涉及到一种塑造对方的回应，使之朝我方观点发展。
这种塑造过程可以通过正面强化来进行，偶尔也可以通过反面强化来进行。所谓正面强化，即当对方说的话于我方方案有利时，我们将给对方以鼓励；而所谓反面强化，即当对方不支持我方方案时，我们就给他们设置阻力或后撤。
