其实，迪斯尼为了实现收入目标而最初在给公园和宾馆定价时已经估计到了可能的消费情况，公园对成人的门票是42.25美元，比美国的迪斯尼公园要高。位于公园入口处的旗舰的住宿费为每晚340美元，相当于巴黎高档宾馆的价格。不久，其满座率只有50%,游客们也没有想呆多久就呆多久，对商品也并不是想买就买。我们可以将欧洲迪斯尼最初定价策略看作是一种“表面定价”法则。在这种定价原则下，其销售不应受到价格的影响。显然这一策略与游客的消费不大一致。
迪斯尼管理者们很快认识到他们作出了一个重大的错误估算，去佛罗里达迪斯尼世界的游客经常在那儿呆上4天以上，而欧洲迪斯尼只有一个主题公园（佛罗里达有3个），游客们在这里最多呆上两天。许多游客当天清早到达，匆忙赶进公园，呆上一晚，第二天游完最后一个项目，赶在上午之前与宾馆结完帐。
欧洲迪斯尼的问题在公众看来还不可思议。欧洲人喜爱这一地方，自开放以来，每月只接待不到100万游客，很容易地实现了原工程计划，如此众多游客的光顾，使之成为欧洲最大的吸引游客的圣地。但由于游客节省开支，迪斯尼就无法完成预计的收入和利润。
还有一些运行中的错误估算。公园规定不许提供含有酒精的饮料，这一政策令一个正餐必须以酒精相伴的国度的人们惊愕不已。迪斯尼认为星期一可能是较轻松的一天，而星期五将是繁忙之日，因此他们相应地安排了工作人员，但事实却刚好相反。游客人数时而增至高峰，时而进入低谷。旺季每天的客流量是淡季的10倍，这就需要在淡季解雇一部分工作人员，而这又与法国的劳动计划相抵触。
还有一个令游人不悦的怪事就是早餐问题。“我们得知欧洲人不吃早餐，因此我们削减了餐厅的规模，”一位经理说道：“你猜后来怎么回事？每个人都来吃早餐，我们只得尽力提供350个餐厅，仅供2500人过早餐。排成的长队令人害怕。”
迪斯尼没有预计另一个需求，即旅游车司机。公司只建了供50名司机使用的休息室，但到高峰期时，有2000多名司机在寻找休息的地方。“从无可忍耐的司机到牢骚满腹的银行家，迪斯尼将脚踩到了欧洲人的脚趾上。”
到1993年12月30日这一财政年度为止，娱乐公园已亏损9.6亿美元，而且前途未卜。到12月31日时，已累计亏损10.3亿美元。沃特。迪斯尼又筹集了1.75亿美元以让欧洲迪斯尼维持到第二年春天。迪斯尼的44亿美元投资中，有29亿美元是从60家信贷银行贷款，而这时利息已高达11%.所以，公司开始为这一挣扎的公园承受沉重的利息。因此，公司开始严重倾斜，极大增长的利息使公司的收支出现更大的不平衡。公司后来与银行只得重新谈判，以重新调整、重新筹资。
试图回复
第一个财政年度出现的9.2忆美元的亏损，意味着每天亏损250万美元。实际情形并不完全象统计数字所表明的那样可怕。其实，公园在经营中已开始有些利润，只是因为那些非经营性的亏损让公司总的利润出现了赤字。
1995年，公园游客人数从上年的880万增加到1000多万，从组织管理来看，公司削减了2843名工作人员，在高峰期雇佣一些临时工。自开放以来，公司每年要减少1.5亿美元的成本。仅仅一个季度的盈利，并不意味着公司已走出迷茫的丛林，但伯圭格诺对欧洲迪斯尼在1995年财政年度能达到经营保本点充满信心。如果说欧洲迪斯尼的前景中弥漫着一层阴云，那就是1997年，公司就要开始偿还所有的债务了。公司的经营尽管越来越好，但离满意程度还差得远。公园花了20个月的时间，理清所有出现的问题。公司对宾馆房间的需求以及欧洲人在住、食、购物等方面的高消费的错误估计也变得更为公众承受。宾馆的价格下调，如从每夜的76美元降为51美元。昂贵的珠宝被10美元的T恤衫和5美元的蜡笔所取代。高档豪华的饭店改成自助式，过季商品从38美元降为30美元。由于注重经营以及取消900名工作人员，公园的经营成本减少了7%.
业内专家对欧洲迪斯尼的未来充满乐观，“公园现有的迹象表明事态良好。”但伯圭格诺对此十分谨慎，他认为，“当你开始受到分析家、银行和其他压力的影响之时，你就面临着死亡了，你只需制定一个简洁的计划并且坚持不懈地去实施。”
“实效经济”成了公园提出的新口号。商店里的商品从3万项减少到17000种，大多数商品完全是美国迪斯尼自己生产的产品。公司曾认为欧洲人似乎更喜欢比米老鼠更加精致小巧的东西，但后来却发现并非如如。公园提供的食品种类减少了50%,公司还制定了新的培训计划，对9000名正式职员进行培训，以激励他们更好地为顾客服务，并提高他们对多种工作分配的适应性。在公共场合工作的职员都开始学习德语和西班牙语。
正是由于作出了上述战略调整，尽管经济衰退和高价格减少游客人数，但并没出现问题，在最初的20个月内，仍有1800万人进了公园的大门。但他们在公园的消费赶不上美国迪斯尼的游客，而且，由于其高价格让一些欧洲人远离它，公园将试图赢回他们。
公司还将宾馆卖给私人投资者，以此来减少公司严重的利息支出。但这些宾馆的客座率只有55%,这对投资者没有多大吸引力。尽管经济衰退是影响客房住宿率的一个因素，但问题很大程度的出于公园对客户住宿需求的误算，公园离巴黎只有35分钟的距离，许多人则呆在城里。在公园开放的同时，法国不动产市场恶化，使得宾馆短期内无法出售，这又增加了支出负担，影响了公司经营计划。
这时，一些分析家们开始视欧洲迪斯尼为一片墓地，很少有人还记得奥兰多迪斯尼世界早期也演奏过同样悲哀的交响曲。成本大大超进预算，而游人比预期低得多。但奥兰多迪斯尼尼世界最后成为全美最盈利的成功项目之一。
欧洲迪斯尼还有许多事情可做，尽管早期发生了一些灾难性的后果。1994年5月，贯通法国南北的高速铁路在迪斯尼附近设立了一个停车站，人们去迪斯尼步行可到，这有助空荡的宾馆客人增加。1994年夏天，诺曼底入侵50周年纪念日，许多人来到了法国。1994年，英吉利海峡隧道开通，这又给欧洲迪斯尼带来了另一大喜讯，它将使大批英国人来到迪斯尼公园。而且欧洲经济衰退将要结束，人们将唤起对旅游的兴趣。由于不动产价格变得更加合理，宾馆可以出售，公园四周的房地产开发也开始热起来。
甚至迪斯尼董事长迈克尔。爱斯勒威胁说，如果借款者不重新考虑债务问题，欧洲迪斯尼只好关闭。但迪斯尼仍在不断提高其在法国形象，在查伯斯、爱塞斯开设了迪斯尼商店。迪斯尼从欧洲撤军的可能性极其遥远，即使公园由于债务而关闭，迪斯尼公园的特许权费用也是一笔极大的收入。1995年公园收入增加3.5%,1996年增加5%.欧洲迪斯尼要向公司交纳4600万元的特许权费用。“你不要问欧洲迪斯尼1995年怎么样，你必须问它在1998年将会怎样。”
个案分析与启示
正如我们所看到的一样，欧洲迪斯尼在开业后的20个月内，比起预期的目标来讲，已大大失败，而将来的发展中也存在一些连续不断的问题，其中究竟出了什么错？
外部因素--影响欧洲迪斯尼无法达到预期目标的一个主要因素是严重的经济衰退，它极大影响游客人数及其在公园的消费。许多游客每天的支出都要先作好计划。经济衰退也影响房地产需求及其价格，这也阻碍着迪斯尼将宾馆以盈利的价格出售给热心的投资者，以减轻原先高利息的压力。
公司预计欧洲游客将与美国公园里的游客大体相同，但至少最初几年里，游客更注重于价格。这表明，那些在迪斯尼公园里逛上2-4小时的游客与那些远度重洋而来的游客在消费能力和意愿上大大不同。
内部因素--尽管迪斯尼公司在美国和日本都取得了成功的经验，但公司在实施其计划的过程中仍出现了一些问题，如游客的早餐需求，对饮酒的限制，计划中明显的高峰和低谷，甚至是一些日常事务中的问题，如旅游汽车司机没有地方休息，同时也没能很好地激励和培训法国职员以提高他们的工作效率？也许两者兼而有之。但迪斯尼公司应充分调整各种文化的差异。而且公园开放后需要在经营管理上作更多的要求。这些错误表明了迪斯尼管理上的骄傲情绪。
另一个因素是公司对宾馆房间和许多产品的价格估算不当。如食品服务、对经济形势缺乏敏感性等。但最大的失误在于公园背上了过于沉重的债务。这样迪斯尼公园加重了欧洲迪斯尼的负提而且必须支付高额利息。这使公司经营保本点提高了，它甚至威胁到企业的盈利。
这些错误与估算不当难道与那些管理者无关吗？任何新生事物都会引发人们的惊奇之感，需要精简，排除一些低效因素。已经具有几家成功经验的迪斯尼公司应该在这方面做得更好。尤其是法国人和巴黎人中，无论是消费者还是职员，他们表现出来的行为态度方式比所预期的都要不同。
迪斯尼管理者和投资者的最大错误是放弃了欧洲迪斯尼，而没有继续坚持2-5年。预示前景的是1993年的圣诞，尽管第一年赤字9.2亿美元，但35000人在公园里欢度数日，一周之后的寒冷一日，仍有人在门处等候40分钟进入。
1994年6月，为了让欧洲迪斯尼在1995年12月30日盈利，又一个协议产生了。欧洲的63家银行将提供另外5亿美元的资金，并且提供18个月的无息贷款，所有该偿还的费用推迟到1997年。作为回报的条件是，沃特。迪斯尼公司同意耗资7.5亿美元重振欧洲迪斯尼公司，这样，公司的债务减少了一半，支付的利息也大减，迪斯尼出同意在5年内取消特许权费用及对门票和商品收入的费用。虽然公司的连续生存得到了保证，但分析家们仍认为欧洲迪斯尼需要一个计划妥当的另一公园以保证投资获得更大成功。
欧洲迪斯尼的问题到1994年中期并未得到解决，靠近巴黎的主题公园和度假圣地问题犹在。而且又出现了一个新的资金来源，沙特阿拉伯皇室的一个成员同意投资13亿美元以控制欧洲迪斯尼24%的股份。
从欧洲迪斯尼项目，我们可以得到一些可供借鉴的启示：
当心狂妄自大情绪的产生，尤其是在处理新的环境和文化时--法国人的敏感性深受迪斯尼公司管理者的刺激。他们在法国人面前往往表现得轻率，不敏感，令人无法忍受，迪斯尼人事部门的具有争议的态度加重了公司计划和经营的困难。“对一些疑问和建议的回答往往是照我们所说的去做，因为我们知道什么是最好的。”
这种不良情绪产生于成功的背景之后，成功使人骄傲。对于高傲而融洽的法国人来说，美国人的这种态度显然激起了他们的反感。因为这些并不是建立在合作、理解和相互自愿基础上来推进合作。人们也许会想到，要是法国人不咸到自己具有如此巨大的利益，恐怕迪斯尼工程再也不会得到政府的批准。
最伟大的成功可能会昙花一现--我们经常看到，往往最成功的东西很难永久保持。因为他们没有这种巨大的力量。其成功的模式也容易被抛弃、忘记或遵照行事。有些后来者也难以超过前面的创始人，竞争者在一旁虎视眈眈，乘虚而入。如当欧洲迪斯尼无法产生新主意之时，需要改变旧的模式时，公司向其他环境领域的扩展十分困难，而且风险也较大。而迪斯尼公司却仍然保持强大的成功之势，公司开放了各种主题的公园，竞争者也开始向美国及其他地方转移。我们也许会问，当今工业是否接近饱和？同时我们也想知道，迪斯尼是否从欧洲的失败之例中吸取了很多的教训？权变管理
