一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。因此，管理者应针对各种类型人的特点，实施以下与之配合，相协调的管理方式：
对于魄力型的人，只要同他们一道按计划坚持为既定的目标而努力奋斗，同他们的友谊也会自己发展起来。决策时，要给他们以充分的选择机会，影响他们决策的最好方法就是为他们提供几种选择，并详细讲明各种选择成败的概率，而把决策留给他们去做。发生分歧时，尽量态度鲜明、开诚布公地面对他们。
索尼公司选拔人才时有一个明显的特点，就是强调人才要“与众不同”.那些异想天开、胆大妄为、敢说敢做的人才，与那些各个方面都不错，工作能力和业务水平均能胜任某一职务的人相比，往往更容易被选拔到高级经营管理位置上。公司以为，只有重用这样的人才，才能使公司在经营和技术两个方面始终保持创造精神和旺盛活力。
对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式）。否则，他们很容易偏离工作目标，以同情的态度倾听他们的叙说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”.
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀傲不训，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
对于和善型人，不宜急于迫使他们做出决定，力戒生硬地对待他们，他们在争执中表现得顺从，但不一定真正赞同对方，也并不一定会将事情办好。如强迫他们迅速表态，结果只能事与愿违。为使他们心甘情愿，不妨多花些时间，或先确定短期行动目标，然后逐渐引导他们诚心同你合作。应经常鼓励他们增强自信心和原则性，破除情面，大胆工作。
对于思考型的人，在制定决策中，既不宜急于要他们做出决定，又要提防他们由于过虑而坐失良机。对待这种善于思考的人，缓和紧张局面的最好办法就是停止争吵而仅仅面对问题本身。对他们应多多提供事实根据而不是个人观点，应多主动征求他们对工作的意见。
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。不懂得权变，就等于不懂得管理，在管理中凭着自己的感觉行事，虽然不一定总会失败，但对于人才竞争更加激烈的今天，企业管理对高效率的追求将强迫管理者必须灵活掌握权变原则。
二、权变与管理者
在前面，我们已经探讨了管理者的特定性是企业管理要求遵循权变原则的一个原因，管理者如何遵循权变原则的要求，即根据自身的特点，在管理方式上做出变化，是管理者应该掌握的又一重要内容，也是管理者开展高效率的管理工作的必要条件。
因应管理对象的不同采取权变原则，要求首先对管理对象加以认识和区分。同样，要根据自身的特点灵活地改变管理方式，也是首先要求管理者能正确地认识自己。只有正确地了解和认识自己，才能清楚自己究竟有哪些方面的特点，例如自己的个性、自己的人生观和价值观、自己与人交往的准则、自己评价别人的标准和方法、自己的优点和缺点等。关于认识自我的内容，本书在后面修身篇里也有详述。
认识自我是一个艰巨而困难的过程，这同样要求自己在生活、工作中多做细心人，从书本上或从别人对自己的评价中去正确看待与评价自己，发扬优点，克服缺点，并根据实际管理工作的需要，着力提高自己某些方面的素质。如与人交往困难就努力提高与人沟通的能力，拙于表达就努力提高自己的文字和口头表达能力，行动迟缓、办事拖拖拉拉就努力克服懈怠心理，使自己的思想紧张起来。
对于自己个性的了解，是非常困难但又极其重要的一项内容，成熟的管理者通常很明了自己的个性，并在不同的情境下克服自己个性的缺点，发挥自己个性的优点。如果不知道自己的个性是什么样子，也就无法做到该坚持什么，避免什么，这显然是不利于一个人最大能量的发挥。管理者要卓有成效地领导部属开展工作，对自己的了解与对他人的了解都同样重要，正如古语所云：知人者智，自知者明。
了解自己的个性，可以使管理者明白，自己最适合于什么样的管理工作，权力欲望强烈的人倾向于采用更独裁的管理方式，他的管理对象也最好是愿意接受独藏管理的人。这样，他选择职位时也最好选择宜于采取独裁领导的职位。有的人生性和善，崇尚人与人之间的平等，不喜欢被人管也不喜欢管人，他选择职位时也最好选择宜于采取民主领导的职位。有的人嫉妒心强，生怕别人超过自己，他选择职位时就应该选择手下人知识水平不高的职位。有的人喜好竞争，爱做富有竞争性的工作，他选择的管理工作应该是能充分发挥他的能力的挑战性工作，而不是循规蹈矩的俗套模式。
了解自己，还包括了解自己的需要，了解自己对于成就的认识。如自己是否有成就一番事业的强大决心和信心，自己的能力和努力能否实现这样的理想，自己是否有面对失败的足够勇气，对于自己成就事业的决心身边有多少人支持和赞成。只有对自己的前途进行了充分的考虑和计划，人们才能把握自己的人生方向，一步一步地向预定目标迈进。漫无目的的行动建立在漫无目的的思想观念上，如果你的目标是明确的，你的行动也应该明确，否则，你就难以达成目标，或至少在达成目标之前要走很多的弯路。
成功的管理通常是富有强大进取力的人所创造，个人进取力是迈向成功管理的必要条件，有志于在管理上获取佳绩的管理者应该永葆自己的活力，积极进取，克服困难和险阻，勇于向新的高峰攀登。用适当的方法激励自己的斗志，培养强烈的成就感和使命感也很必要。一个不思进取的管理者很难激励别人去为组织的目标而奋斗，而一个富有战斗锐气、焕发着力量和活力的管理者总是容易激励和感染一大群人为各自的目标而奋斗。在现实中，我们总是能见到那些靠自己的努力成为企业家的管理者充满激情地为自己的理想满怀信心精神抖擞地工作，他们的身上总是散发着常人所不具备的积极进取精神。个人进取力的大小决定着一个人能否走向更高级的管理职位，也决定着一个人能否成为一名优秀的管理者。管理者依据个人进取力的大小选择合适的职位有利于个人才能的发挥，也有利于企业从整体上提高组织生产的绩效。
管理者自身管理技能的高低是管理者遵循权变原则时应该考虑的重要因素。一方面，管理者应当根据自己实际能力的大小选择合适的管理岗位，力有余而机会不足，会阻碍自身能量的发挥和才干的施展，有机会但没有能力，会直接影响管理的效率。另一方面，管理者应根据管理工作的实际情况发挥自己最富优势的管理才华。例如为人诚恳、善于与人沟通的人可以发挥此优势建立自己庞大而牢固的关系网，以情感作为纽带提高管理的绩效；知识水平较高但组织领导能力欠缺的管理者应以自己的专业技术能力为优势点，以高超的专业技能赢得别人的佩服和称赞，从而更有效地开展管理工作；目光敏锐、判断力强的管理者应以行动的果敢、正确和办事情的雷厉风行来慑服自己的部属，使他们心甘情愿地接受自己的领导。
东北某厂长一次下车间巡视，指出一车工技术粗糙，该职工微有不服之态。此厂长二话不说，换上工作服，上车床操演起来，果然又快又好。一时围观者为之叹服。如果事情到此为止，那么不失为以行动树立威信的范例。错就错在该厂长以下的言行。大概得意忘形，该厂长竟一拍胸脯言到：“技术不比你强，我敢做这个厂长吗？还不是吹牛，无论车钳卯焊，只要有谁的技术比我好，我马上拱手让位。”此君把威信理解为轻狂了。这种狂傲反倒是给人一种极端不自信的感觉，显然，此君并没有对自己作为一厂之长的工作性质和存在价值有一个清楚自信的认识，他把自己降为一个和员工比技术的角色。据说，后真有一好事青工要和此君比试焊接，该厂长自知失言，并未应战。此事在当地企业界传为笑谈。
管理技能不是天生的，管理者根据管理环境的需要培养和提高自己所缺乏的某一方面管理技能是可行的，也是必要的。这是权变原则的另一运用，即根据自己管理工作的需要权变地发展自己和完善自己。管理者不应该因为自己哪一方面的能力缺乏而灰心丧气或者认为自己在哪一方面的能力很突出而放弃其他能力的培养。例如有的管理者因为不善言辞而失去继续努力的信心；有的管理者自认为专业技能过人，而不去努力提自己与别人沟通的能力，这都是不对的。只有管理者能够认识到自己管理工作中的不足并通过自己不断的努力去弥补这种不足，他的管理技能才能逐步提高，他也才能够适应日益复杂的管理环境，他的管理工作也才能够保持高效。
管理者的年龄和经历是影响管理者采用权变原则的因素中最客观的一个，特定的时期，管理者年龄和经历都是既定的，根据自己特定的年龄和经历以及管理环境、管理对象的特点，采取不同的管理方式是必须的。例如年轻的管理者面对年轻的部属，与他们打成一片，相互间更充分地了解和认识，培养共同的兴趣和爱好以及互相帮助共同进取都会有利于管理工作的开展和管理效率的提高；相反，如果他以一位老者的形象加入到这个群体中，疏远自己的部属们，或者只表现出双方的上下级关系而不表现出朋友关系，那么他必然会遭到下属们的厌恶和反对，这就会导致管理工作的失败。如果年轻的管理者面对年岁较高的中老年部属，他就应该表现出青春活力，工作应该积极肯干，敢于承提责任和风险，并与中老年部属有较多的沟通，关心中老年部属的家庭生活，虚心接受他们的意见和建议，尊敬他们、爱戴他们，这样他就会深得中老年部属的喜欢和爱护，管理工作也就容易开展了；相反，如果他瞧不起那些中老年部属，不尊重他们的意见，与他们之间缺乏沟通，他就只能靠自己的职位权力来影响中老年部属，无法形成团结和谐的局面，也就无法保持管理的高效率了。
一个人的经历是他丰富的人生财富，经历丰富的人在处理问题时更能得心应手，应付自如。一般而言，每一个人的经历是随着年岁的增长而增长的，但增长的速度因人而异。这取决于他所经历的环境条件，他参与活动的机会以及他本人的“用心”程度。懂得并努力从实践中获取知识和经验的人总是会成长得快一些。同时，经历也有种类不同的问题，由于环境的差异性可能会使某人在哪一方面的经历非常丰富，而在另一方面则相对缺乏，比如经常参与重大决策的人会增长决策方面的经验，而从事于公关事务的人则善于与人打交道。
管理者在其成长的过程中，总是会努力增长自己的才干和经验，这种主动去选择的过程实际上是根据权变原则进行的，即根据自己的所长、所短和自己实际工作的需要，有重点地选择工作和机会，以适应管理工作的需要。
三、领导方式的选择
企业管理的领导方式的区分最明显的是独裁、民主和放任三种领导方式。这三种领导方式的区分和采用是管理者遵循权变原则的重点，如何依据管理环境、管理对象和管理者自身的特性作出适当的选择，是每一位管理者应该熟知的内容，本节将对管理者如何选择独裁、民主、放任三种领导方式作一概述。
管理者对属下所使用的独裁、民主和放任的领导方式之选择，需考虑下列四种因素后选用，并作必要的调整：
1.管理者的特性
管理者具有下列特性者，对属下可选用独裁的领导：
①对工作具有充分信心者；
②工作知识技能较属下为优者。
但管理者不可基于下列因素而选用独裁的领导，即恐惧属下工作会失败、利用个人感情统治他人、喜欢自己控制一切。
管理者具有下列特性者，对属下可选用民主的领导：
①真正重视部属之处事才能；
②信任团体人员之思考能力。
但主管人员不可基于下列原因而选用民主的领导，即害怕担负责任想借会议减轻自己责任，不愿意得罪他人而借用团体名义处理。
管理者具有下列特性者，对部属可采用放任的领导：
