经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。稻盛和夫本来是一个搞技术的,从来不懂经营管理,但是10个员工的辞职,却迫使他想了许多。公司为了谁存在的问题已经搞清楚了,但公司依靠什么展开经营却难住了稻盛和夫。
创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?中国的《西游记》给了他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,让每一个业务现场都有稻盛和夫?“每一个业务现场都有稻盛和夫”这个想法把他自己惊呆了。是的,京瓷公司是大家的公司,公司管理又全凭彼此之间心与心的连接和信任,为什么大家就不是稻盛和夫呢?这样反过来一想,问题就更明白了。
稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步,在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当“工贼”的风险,不去参加罢工,而是一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,也不靠总裁的英明果断,而是靠关键现场的员工,发奋努力把活做到极致。公司的生命力和控制权,就在关键现场的员工。关键现场的关键员工只有把公司当做自己的公司,把自己当做一个经营者而努力工作,公司员工与公司总裁才是真正的伙伴关系。
几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?
这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学过的阿米巴。“阿米巴”(Amoeba)又称“变形虫”,在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,决定就用“阿米巴”来形容他的小集体管理。
稻盛和夫进一步想到:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?管理人员不懂财务报表,一般的财务报表也没用,稻盛和夫就对损益表反复研究,制作了通俗易懂的“单位时间核算表”,用核算表的形式表现经营的原则,也就是实现“销售额最大化和经费最小化”,使两者差额的附加值最大化。
世上变化最快的是人心,而世上最可依靠的也只有人心。一旦人心连接起来,将是世上最坚不可摧的东西。以心为本的思想开始在稻盛和夫心目中生根。
阿米巴通过考核关注公司整体效益
2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在《中外管理》管产学恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同,于是在互动环节就问了一个问题:“看着两位大师讲的同一主题,但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师分别讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题时,转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。
后来中午跟稻盛和夫一起吃饭,他对我说,当张先生讲到对自主经济体考核的时候,他就想站起来说:“你那是成果主义!那样是行不通的!我搞了几十年的阿米巴,我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源,结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。
1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。
1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”
作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为:
总附加价值=总收入-人工费以外总费用单位小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资额在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少的费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式,各个部门、各小组甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值就成为激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩不佳”。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。由此可以看出稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。
阿米巴经营不是经营诀窍是经营之道
时下不少中国公司想学习稻盛和夫的阿米巴经营,请我去讲阿米巴经营的公司也越来越多。但是,许多公司并没有真正搞明白什么是阿米巴,他们往往把它当成一种术,是需要管理层去抓好做好的事。其实,阿米巴经营是涉及全局的经营之道,绝对是公司董事长和CEO领导方式的一种根本性转换,他们必须向着新的职能倾注全力才可以有所成就。
稻盛和夫再三强调,阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,往往不能取得很好的成效,其原因在于,阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。这个经营管理系统一点也不神秘,它有个灵魂性的东西。
稻盛和夫认为,阿米巴经营有一个经营判断的基准,这个基准至关重要。阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”而是“作为人何谓正确?”因此它就具备了普遍性,就能够与全体员工所共有。确立这样一条基准,有两个前提性假设,这也是阿米巴经营的哲学基础。
第一个假设:人是才智俱足的、整体性的、富有创造性的。这个假设具有颠覆性的价值。通常领导者会把员工看成是愚蠢的、只能看鼻子底下一点点事情,没有整体观念,所以才要由先知先觉的领导者来驾驭。按照稻盛和夫的假设,领导方式就要来一个彻底的转换。
第二个假设:作为人,正义、公正、公平、勤奋、谦虚、正直、博爱,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。如果用这些伦理规范作为判断事物的基准,每一个正常人都能够掌握。而流行管理理论,则强调成员的服从。这种服从是从韦伯的服从于创富的“天职精神”,一直到对秩序、对老板、对胡萝卜和大棒的彻底服从。
对人做出了完全不同的假设,也就产生了与流行和传统管理模式全然不同的管理模式——阿米巴经营体系。阿米巴经营大致有三个目的:第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部分部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由10多人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
造就整体人
1968年,体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。1994年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨,京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和需要处理紧急的事,读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。
稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标,位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上表明了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的场域。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业交流时,常常以“公司为什么”为题互动,让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管与稻盛和夫排序完全一致,一个是杭州实达公司的刘红军(参见《答案永远在现场》),一个是《现代快报》的袁海兴。把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。今年接受日航CEO的任命时,稻盛和夫说:“我出任日航CEO,不是为了日本,也不是为了日航,更不是为了证明我自己,我是为了日航的员工。”这一句话,一下子就把他的心跟日航几万名员工的心连接在一起了。他有信心,只要把培养造就整体人作为公司经营的目标,就可以为员工在浮躁的时代打下一根坚实的桩。
“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
稻盛和夫常说自己智能一般,小学、中学都排在后面,大学考了两次,最后考进铁路工业大学,现在改名为鹿儿岛大学。这样一个人,都能够成功创立两家世界级500强公司,就说明这是人人可以做到的事。为什么大部分人没有做到呢?那是他们的心智出了问题。他们不知道每个人都有着俱足的资源,都有着天然的整体性,而且富有创造性。他做公司,就是要把每个人的这种整体性、才智和创造性给激发出来。他实际上就是京瓷公司的总教头。
阿米巴经营体现的是一种随环境变化而不断变化的思想,在基层的组织形态方面,京瓷的变化并不大,而且它还不断强调要继续加强阿米巴经营制度。稻盛和夫所创造的阿米巴经营,就是“整体人”茁壮成长的土壤。