丰田“召回门”接连不断在美国、中国、欧洲甚至日本发生，有读者朋友发来邮件，要求我作出解释。一度成为标杆的丰田，原来也没有脱俗，也在追求公司光环的过程中发生了迷失。其中的教训，尤其值得中国公司吸取。
一个小踏板差点儿葬送丰田
丰田“召回门”听证会过去刚刚一个月，发源地美国就开始转向了。美国纽约警方2010年3月22日说，2010年3月9日一起丰田普锐斯失控撞墙事故由司机操作错误所致，与车辆意外加速无关。纽约哈里森警察局代理局长安东尼·马拉奇尼在新闻发布会上说，警方调查发现，汽车撞墙时油门踏板“被全力踩下”，没有任何迹象显示驾驶员当时踩下刹车踏板。这一结论与美国国家公路交通安全局上周公布的初步调查结果相符。
56岁的女司机格洛丽亚·罗泽尔此前说，她当时驾驶一辆2005年产普锐斯在哈里森行驶，汽车突然加速冲出车道，穿过一条街道撞上石墙，她曾踩下刹车踏板但不起作用。马拉奇尼说：“她（罗泽尔）以为自己踩下刹车板，但事实并非如此。”
既然刹车踏板是一个美丽的误会，再回看一个多月前美国气势汹汹的“召回门”事件，就有些说不出的味道了。美国运输部长雷·拉胡德（RayLaHood）2月3日发誓“我们和丰田还没完”，并且在听证会前就已经定下了基调：“我建议所有拥有召回车型的人不要再驾车上路。”
曾几何时，美国通用、福特汽车等巨头，被以丰田汽车为代表的日系汽车逼得无路可走，不只是要乖乖地交出世界第一的位置，通用汽车还不得不申请破产保护。福特汽车也被迫大幅度处置有形资产，以避免破产威胁。最可恨的是，在通用汽车危机四伏之际，美国人一再向丰田汽车发出救助的请求，可是丰田汽车却置之不理，只关心自己的小日子。现在机会来了，别怪美国人不客气，只能怪为什么你牛烘烘地敢于太岁头上动土，竟然敢把美国制造的象征打翻在地。
通用汽车被丰田紧逼申请破产，美国制造的象征被灭的怨气还没有散去。2010年1月底，全美汽车工会的成员在日本驻美使馆前举行示威，其中就有标语打出了“丰田正在使美国的雇佣制度崩溃”。
汽车工会是奥巴马总统赖以登基的票箱，美国政府拿出了纳税人几百上千亿美金，来拯救汽车业而不得其法。丰田汽车的召回危机，恰恰在最需要的时候，提供了救命的稻草，焉有不抓住大做文章的道理。后金融危机时代，西方政府始终要为救市成本埋单。为了活命，也顾不得脸面，贸易保护主义迅猛抬头。美系汽车大股东美国政府不惜发动一场针对丰田汽车的战争，可谓一石二鸟：既可以为通用汽车复兴铺路，又可以为美国的中期选举捞点人气。
丰田汽车被打了一闷棍，看上去有点冤，实际上也是自然而然的事。丰田危机在日本多被怀疑是供应链阴谋，是美国的零部件制造商的产品出了问题，而丰田没有检查出来。这种说法甚至跨越了国界。美国哈佛大学教授柯伟林2010年2月底在中国企业家论坛上说，丰田公司把美国一家零件制造商莫名其妙地纳入供应链，酿成“召回门”危机。这给中国公司一个很好的借鉴，千万不能想当然地把一个外国公司置于自己的名下，你还不知道其中到底隐含什么诡秘。柯伟林的话也有一些道理。
丰田的油门踏板由主要生产感应器的美国CTS公司制造。CTS只负责按图生产，丰田提供产品设计和完成产品组装。美国协作商与丰田公司只是一种经济上的互利关系。事实上，现在所有的汽车生产大厂都不再自己制造零部件，而只控制设计和完成整车组装。每个外加工的零件都有合理误差范围。当它们被置入一个庞杂的汽车系统中后，单个零件的误差不断被放大，发生问题的可能性也随之放大。这些互动中的问题具有较大的模糊性。
过去，在日本本土的丰田生产系统包含了长期合作、相互了解的200多个上、下游协作企业，这些企业与丰田形成唇齿相依的关系，那远不是一种简单的合作。
在股东、客户、协作商、员工、社会等利益集团的排序中，丰田公司开宗明义把员工及其家属的幸福放在公司目标的第一位，协作商员工及其家属的幸福放在第二位，客户放在第三位，社会放在第四位，股东放在第五位。把协作商利益放在优先于客户的位置上，反映了丰田汽车日本供应链管理的突出特点和优势。文化上的亲和有助于合作各方对模糊情形的理解、接受和沟通。但是，进入全球化和跨文化的产业链合作后，丰田汽车丧失了与协作商相互之间的默契。
难以言表的默契只有在危机发生后才倍显珍贵。要让我说，丰田“召回门”之所以会发生不是供应链阴谋，而是文化差异造成交流理解上的偏差和不到位。丰田供应链最为叫绝的地方，就是主生产厂与零配件供应商的关系。在日本，零部件供应厂商一周运三次货，而美国零部件供应商一个月运一次货。这样积累下来，丰田汽车美国主生产厂就开始囤积起配件来。在雷曼兄弟破产时，库存是如此之多，以至于可以3个月不进货。这是与丰田方式的初衷“只生产卖得出去的汽车，只花费卖得出去的时间”背道而驰的。
几十年的成功毁于一旦60年一个轮回。1950年，丰田汽车濒临倒闭的边缘。那时的丰田汽车因为几年前超越了自己的能力而濒临倒闭。美国占领军最高司令麦克阿瑟将军遇到美国教授爱德华·戴蒙——制造质量控制的先驱——并将他带到日本。在日本，戴蒙像神一样受欢迎，在戴蒙的指导下，日本制造这一标签在短短20年时间里由令人尴尬变为引以为豪。同样，丰田汽车也由被人嘲弄转而在质量、可信度以及创新性方面赢得了尊重。丰田管理层当时痛定思痛，确立了只生产能够保障品质和成本的汽车的管理原则。具体说有三个维度，一是准时化，只生产有需求的汽车的管理原则；二是自动化，一有问题整个体系停下来处理问题；三是造就驾驭准时化和自动化的人才。丰田方式可以说是教育、职业道德、规则、产业政策、企业结构、生产工艺和技术以及人力资源管理等多元素构成的整体能力方式。他们提出了“现在的方法是最差的方法”，“在岗位上工作一个月还提不出改进操作流程新建议的人就是小偷”等等穿透力很强的理念，那时好奇心和谦虚心统摄了丰田汽车。那是一种在文化和智力方面都令人兴奋的场域。
可是，一旦坐二望一了，并且有可能超越老大，那种刺激和兴奋开始让丰田上下激动不已。他们无法抵御把老大掀下去的诱惑。
几十年的成功可以在一瞬间毁于一旦。
连续两年每年产量以300万辆车的速度递增，终于把丰田送上了全球汽车老大的位置，丰田的团队没法不牛烘烘了。实际上，今天的危机与60年前的那场灭顶之灾一样，虽然表现形式迥异，实质都是偏离了做企业的根本所致。只不过，60年前丰田急切地想飞跃，60年后丰田中了“第一的魔咒”：本来丰田公司有着很明确的优先次序，安全第一，品质第二，产量第三，成本第四。可是，在“第一的魔咒”作用下，安全和品质让位给了产量和成本。
“第一的魔咒”反映了这个时代的通病：忽视生命力而迷恋生命的光环。对于个人来说，生命力代表着一个人的身心健康程度，而生命的光环则代表着权力、财富、荣誉等外在的东西。人们常常在生命力与生命的光环之间发生混淆，窃以为生命的光环多了，可以买回一些生命力。而现实恰恰相反。
