2003年元旦，孙宏斌召开了顺驰发展史上具有”里程碑“意义的一次会议。这次会议连续开了30个小时。会议确定了顺驰的战略 目标：NO.1——做中国房地产行业的第一；MARKET LEADER——做市场的领导者，在市场中拥有绝对的发言权。为实现这一目标，顺驰提出的进入异地市场的战略计划是：3年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力的二线城市，进入天津市周边的三线城市。5年内，集中力量进入两个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市。10年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。孙宏斌为顺驰制定的销售目标是2003年55亿元，2004年70亿元，2005年100亿元。同时，看好未来土地升值潜力的孙宏斌，要求顺驰必须强势储备土地。
自此，孙宏斌带领顺驰开始了狂飙突进，向房地产行业的龙头老大公然发出挑战。2003年8月，在中城房网召开的一次会议上， 孙宏斌放言：“顺驰今年销售额要达到40亿元，我们的中长期战略是要做全国第一。也就是要超过在座诸位，包括王总。”孙宏斌一鸣惊人，但当即引起了行业领军人物王石的不悦，“你不可能这么快超过万科，是不是要注意控制风险？”孙宏斌从容不迫地回应王石的质疑：“王总，我们可能超不过，但是你总得让我们有理想吧！”
会议结束后，孙宏斌立即召开公司内部会议，发表了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲，顺驰正式开始实施全国发展战略 。
根据孙宏斌的判断，中国第一次购房浪潮即将到来，加之土地交易的市场化，把握机遇，走向全国，已经刻不容缓。事实证明， 他的判断是正确的。
2003年9月，顺驰以5.97亿元拿下石家庄009号地块。
2003年9月，顺驰在上海青浦拿到130多亩土地，总价格1.2亿元。
2003年10月，顺驰在苏州以5.97亿元取得金鸡湖地块。
2003年12月，顺驰在南京以6.53亿元拍得河西奥体中心地块。
2003年12月，顺驰在北京以9.05亿元天价拿下大兴地块，击败北京华润、天鸿等大开发商，轰动京城。
2004年1月，顺驰以27.2亿元拿下苏州工业园区160万平方米的地块。
2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地，开始进入一些二线城市。同时，在无锡，顺驰又取得太湖新城地块；在天津 老家，顺驰的行动也没有停止，又取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块；在北京，顺驰以5.12亿元拿下北京丰台区菜户营地块。
在不到1年的时间里，顺驰的土地储备达到近千万平方米，其中长江三角洲地区就高达400万平方米，用于买地的资金已经超过百 亿元。
当时，由于宏观调控的影响，市场前景不明，而“招、拍、挂”的土地出让新方式造成拿地成本上升，风险加大，一些开发商还 无法适应这种新的变化，在扩大土地储备的问题上，远远没有孙宏斌这样的胆识和魄力。顺驰不计成本、疯狂圈地的战略让业界哗然，因为很多地块的开发成本已经超出了周边楼盘的售价，也就是人们常说的“面粉比面包贵”。
由于顺驰到处抢地，引起了同行们的普遍不满。王石到天津与孙宏斌吃了一顿饭。在饭桌上，王石告诫孙宏斌，这种不惜一切代 价抢资源的做法是在赌博，是在赌地价持续增长、赌房价持续增长，如果地价、房价一旦停止增长，该怎么办？央行121文件对购买土地的限制，使得开发商通过银行贷款拿地成为不可能，那么资金流靠什么支撑？顺驰在天津的销售旺盛，资金回流理想，但一个天津的销售回笼资金不能支撑因全国迅速扩张而必须支付的土地款。
孙宏斌则认为，顺驰2004年的销售回款将达到140亿元，公司也计划在香港上市，资金不是问题。只重视眼前利润、不重视未来 增长是一种短视行为，追求增长确实是有风险，但一个企业最大的风险是不发展。
但事实是，顺驰的扩张带来了巨大的资金压力。孙宏斌提出“缩短从现金到现金的时间”的商业模式，一方面在中标后尽量拖延 支付土地出让金，另一方面快速开发、快速销售、快速回笼资金。即便如此，资金链断裂的隐患已经深深地植根于顺驰的扩张和冒险计划当中。
顺驰的内部管理也受到人们的质疑。顺驰的员工年轻得叫人害怕，20几岁的年轻人担任分公司总经理司空见惯。既无稳健的财务 状况，也没有充足的人才储备，顺驰的扩张成为一场豪情万丈的大冒险。
3.唇枪舌剑的博鳌论战
2004年的博鳌房地产论坛上，站在风口浪尖上的孙宏斌与地产大佬发生激情碰撞。论坛的第一天，王石在演讲中含沙射影地说： “有些大量拿地的企业在这个时候肯定难受，他的资金链会非常紧，如果说不难受，一定是吹牛。”只是当时孙宏斌还没有到场。
当晚，首创总经理刘晓光和王石等几位地产大佬和刚刚赶到的孙宏斌一起参加讨论。刘晓光接过了王石白天挑起的话题，直言不 讳地问孙宏斌：“宏观调控中你最难受的是什么？”孙宏斌坦言：“其实最难受的还是钱……今年目标销售回款100亿元，预计打不住，会达到140亿元。”
王石没给孙宏斌留丝毫的情面，当场就驳斥说：“睁着眼睛说瞎话，吹牛！”
次日，潘石屹在发言时，又把矛头指向了孙宏斌：“干吗非要做行业第一呢？我觉得做好自己这些事就挺好。遇到天气不好，我 就想躲在家里。和30年前比，自己的今天难以想象，多挣一毛钱都是好的，已经知足了。”
轮到孙宏斌发言时，他面带苦笑，“我最近没得罪谁吧？怎么所有的人都是针对我的？”
在接下来的演讲中，孙宏斌越说越激动。
总有人对我们努力做行业第一的理想有质疑，我就不明白了，这有什么质疑的？1994年我从监狱出来，什么都没有，我现在公司 做这样大，我做不到第一又怎么了？我做第二丢人吗？总得让我们有理想，有追求吧！
是做第一的理想整合着顺驰的行动和团队，开总经理助理以上会议我们有600人参加。我们给多少年轻人提供了机会，正因为有 理想才使我们创造奇迹！
空着手走过和负重走过来，结果肯定不同。空着手走过当然轻松，但到明年市场起来后就没你什么事儿了。我们为什么有这么大 的压力？因为我们是负重走过来的。我们负重了多少？1000万平方米的土地。那会是什么情况？如果明年房子涨，土地涨，我们就是最好的公司，因为我判断对了，我还行动了。当然，明年如果房地产市场降20%，土地市场降一半，我认！
演讲结束时，孙宏斌眼含热泪，振臂高呼：“温室里只能长西红柿、黄瓜，还有茄子。顺驰要在狂风暴雨中长成参天大树！”
在场的几百位听众全体起立，报以热烈的掌声和喝彩。
4.激情燃烧的背后是折戟沉沙
2005年，面对巨大的资金压力，顺驰先后与中远房地产、上海绿地集团、首钢等企业合作。而顺驰最后的希望是与美国投行摩根 斯坦利的私募谈判，而谈判的失败，成为压垮顺驰的最后一根稻草。
自2005年年中以后，顺驰的财务状况已经严重恶化。比如，苏州凤凰城项目每个月2亿元的销售回款任务，最差的时候每个月只 能完成1000多万元，而顺驰欠苏州市政府的土地款高达10亿元。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。
在北京，顺驰领海小八期因为没有交土地出让金，一直没有获得土地证。而顺驰蓝调二期更因延迟交房遭到业主集体抗议。
在天津，顺驰太阳城二期因出规划红线未获得土地证，项目其他部分则停工达半年之久。
……顺驰为自己的疯狂扩张付出了代价。2006年1月，王石对四面楚歌的顺驰评价道：“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司，但现在它要为盲目扩张造就的‘奇迹’付出代价。”
和王石一样，柳传志也曾经告诫孙宏斌，希望他小心谨慎。柳传志说：“孙宏斌的失败是迟早的事。因为他违背规律，资金链是 个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。”
王石和柳传志的评价抓住了顺驰失败的两个根本因素：钱和人。
无奈之下，孙宏斌到香港为顺驰寻找买家。2006年9月6日，顺驰和香港路劲基建集团共同宣布：路劲基建以9亿元人民币参与顺 驰中国的增资扩股，获得55%股权。2007年1月25日，路劲基建发布公告，再度以13.1亿港元增持顺驰中国39.74%的股份，最终控股比例达到94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份，顺驰易主了。
孙宏斌的故事告诉我们一个道理：激情是一把双刃剑，人一旦因为激情而丧失理智，就有可能反噬自己。对于在蜗居中奋斗的人 来说，每一个机会、每一种资源都是宝贵的，但如果任由泛滥的激情将它们冲走，就会偏离正确的轨道，背离自己的目标。
