可以说，在一段长达两三年的时间里，微软在硅谷“淘气坏孩子”的形象也移植到了中国。从吴士宏女士的离职，到微软对亚都的诉讼案，到两度失去北京市政府的采购订单。微软在中国曾经经历过一段迷茫期。微软在中国，曾经是一个跌跌撞撞、不知所措的形象。
吴士宏女士从微软离开以后，写过一本反响极大的自传《逆风飞飏》，此书文风犀利，观点鲜明，字里行间都充满着对微软的不满，同时也有对于这个软件帝国感情上的矛盾：“微软太成功了，以至于今天成为了成功的受害者，对微软的斥责从业内扩大到业外，从美国蔓延到中国。对历史的成功者抱有理想化的宽容，对现在的成功者挑剔多于欣赏，人类文化似乎一直有这种倾向。我对微软的感觉，是很简单的矛盾：不喜欢它到了非辞职不可的程度，但是钦佩它是IT产业史上最伟大的公司。”
而吴士宏离开微软则被媒体炒作为“中国式离婚”，造成这种结果的原因其实在于美国总部对中国缺乏理解，以致吴士宏对此积怨颇深。而她最着名的梦想是要把微软中国打造成“中国微软”，但可惜出师未捷，这个梦想没能实现，她也只能在愤愤然中黯然离场。
而接下来上任的微软中国区总裁高群耀也没有逃脱媒体所称的“微软魔咒”，再次折戟而退。所谓的微软魔咒，就是说，微软的中国区总裁任职年限一般都超不过两年，无论是主观的理由还是客观的原因，结果都是如此。有趣的是，当高群耀离开微软以后，他也写了一本有关微软的书——《我对微软说实话——体验微软》，书中记录了他在微软做职业经理人的“艰苦生涯”，这也是对微软中国那段迷茫期的记录。
高群耀在上任之初，就知道自己虽然顶着这面人人羡慕的金字招牌，但树大招风，他必须“修炼内功”，学会隐忍。他在《体验微软》中说，“我刚来的时候和员工开了一个会，正好是员工的半年总结。我坐在台上，两耳一直在发烫，台下的员工大概问了10个问题，我记得有9个是说为什么我们的公共关系和政府关系会到今天这种地步。”
高群耀在任时期，微软还经历过惊心动魄的税务风波。由于微软管理部门的疏忽，税务部门要追查微软员工前几年期权所得的收入，这件事情的来龙去脉已被全部写在《体验微软》一书里，每天微软的员工都站在高群耀的办公室里讨要说法，而他也为这件事焦头烂额。他说，“这件事情就像虎口拔牙一样艰难、惊险。每天跑步，我都要把自己的灵魂洗刷一百次。”
高群耀任职微软中国区总裁的时期，正是微软在中国政府采购中全面落败的时候，高群耀是整个事件的亲历者。在《体验微软》一书中，他坦言，在北京市政府的采购中败下阵来，主要原因在于他和微软大中华区总裁的不和。“北京市政府采购的案子原本是交给微软大中华区做的，而微软中国只是提供了配合。但是，微软执拗地不肯降低价格，甚至提出的条件与价格极为苛刻，因此造成了在整个采购过程中，操作系统和办公系统软件中，没有一件微软的产品。”
微软的这次落败让舆论一片哗然，不过，没有人会认真研究这件事情的来龙去脉，微软中国被推到了风口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀对他说，“你这个总裁真得好好想想了。”而在这种内外交困的情况之下，高群耀的工作热情也骤然下降。他已经无法忍受多年积累起来的经营管理财富的浪费，而这件事情本身，也相当典型地反映出微软在中国的组织架构出了问题。
高群耀在书中说，“微软大中华区与微软中国在历史上从来没有过合作成功的典范。到底是人为的因素还是组织机制本身不合理，这个问题很难一语道尽。但这种管理理念的差异造成了领导层对公司机制的理解完全不同，最终变成了人为的不可逾越的障碍。”
在书里，高群耀详细阐述了他与微软大中华区总裁的矛盾。而在中国的种种风波已经让总部高层痛下决心纠正之前的种种错误，这样才能把微软中国这列即将脱轨的列车拉回正轨。
但后来微软中国区总裁唐骏的上任依然没有逾越管理机制的束缚，就如媒体所说的，“唐骏和大中华区的老板的矛盾已经成为了公开的秘密。”而那段日子，唐骏承受的巨大压力可想而知，他在众多的障碍中努力地工作着，我们也有过一些沟通。
在那段时间里，一封封来自微软中国公司员工的“告状信”越过大中华区的高管直接飞向总部高层的邮箱。不但我经常收到长篇累牍的“告状加诉苦”的邮件，就连鲍尔默打开邮箱也能收到。
很难想象，那个时候的微软大中华区会犯如此低级的错误。在失去了北京市政府的采购大单、把所有的合同拱手让给了Linux之后，微软竟然还邀请一些绝对不可以邀请的人访问，还经常得罪政府官员。如此这般，整个微软中国的管理和对外关系都变成了一团乱麻。
有一次在总部开会，鲍尔默和我提起微软的中国业务，苦恼地问我到底出了什么问题，我回答说，“斯蒂夫，就目前微软中国的设置而言，我觉得你给中国市场的权重太低了，微软中国的负责人如果不能设置为副总裁级别的话，那就肯定会造成话语权的缺失，斯蒂夫，现在应该看到中国市场的重要性了。”
鲍尔默点了点头，自言自语地说，“看来必须得去中国看看了！”
本来鲍尔默曾想让我有空的时候再去中国一趟，但是，总部终于等不及了，因为鲍尔默发现微软在中国的销售居然有自己和自己竞价的问题。那是中国的某家银行与微软签订的销售协议，签订的价格低得无法想象。而导致这种结果的，竟然是微软的两个不同渠道的销售人员在彼此竞价。这说明渠道的混乱已经达到了无以复加的程度，而渠道混乱的最终结果是，微软中国的季度报告惨不忍睹。
2003年3月，盖茨要到中国访问，而怒气冲冲的鲍尔默让我陪盖茨访华，顺便去中国查个究竟。这样，我和盖茨一起踏上了飞机。这次中国之旅，我如履薄冰，因为当时的微软中国，内部纠纷不断，外界几乎是四面楚歌。飞机起飞前，我把告状信都重读了一遍，发现竟然有一大堆危机要处理。
这次盖茨访华，改善与中国政府的关系成为了重要的内容。而微软与中国政府关系微妙，微软与媒体关系紧张，让我异常提心吊胆。
入住嘉里中心的那晚，我晚上十点钟敲了敲盖茨的房门。这是我第一次晚上私访盖茨，因为白天都有微软员工陪同，说话不方便。
坐下来，我对盖茨好言相劝，“比尔，中国政府现在对微软的意见非常大，万一遇到什么不友好的指责，你可千万要忍让一些，别因此发作。据我的初步分析，我们的错误要多一些。我会尽量帮你解决一切的，好吗？”
盖茨想了想，像个孩子般的露出微笑说，“好啊，没有问题。”他又苦笑着补充了一句，“哎，现在我终于知道了，你和鲍尔默的工作都不好做呀。”在我走出房门的时候，盖茨像孩子一样自言自语，“哎，真高兴我现在不是微软的CEO啦！”
那三天，北京以宽容的心态欢迎了这位“世界首富”，而比尔则像旋风一样在北京市的各个地方进行着“腾挪转移”。盖茨首先拜见了国家主席江泽民，之后出席了一系列的协议签署仪式，会见了中国国内的学者、教育人士、学生和开发人员，并向国内的600多家软件独立开发商介绍了微软。NET技术的最新进展。
这些过程看似风平浪静，安排紧锣密鼓，但直到盖茨再次踏上专机的那一刻，我悬在半空的心才轻轻放回了原处。这中间的险情就好像一部电影大片，尽管观众看到的结局是完美无缺的平静，但整个过程却是一波三折，只有亲身经历才知玄机重重，每一步都如同在刀刃上的舞蹈。
在盖茨与某位对微软颇有微词的官员会面前，我特意提前到这位官员的办公室进行沟通。我们就之前的种种误会交谈了一个小时，表达了希望之前发生的那些误会都能够冰消雪融的诚意，并说盖茨来到中国的目的就是为了能够与中国政府建立起良好的关系。经过真诚地交谈，那位政府官员终于承诺不会在会面时让盖茨难堪，我也承诺，将会仔细检讨微软大中华区的种种不当。
走出大门，我大大地松了一口气。但当我抬手看到手表上的时间后，不禁大叫一声“糟糕”。原来当天我还被安排与盖茨在工体分别进行两场演讲，我看当时正是盖茨差不多要演讲完的时候，我慌慌张张地叫我的司机开车向现场疾驰。到了现场，只听见学生们正在为盖茨的演讲鼓掌欢呼，人人的眼睛里都闪烁着一种光芒。而主持人正好在说，“请微软公司的副总裁李开复博士上台给我们作下一场演讲。”简直是一秒都不差。我整理了一下衣服，擦去赶路时额头上沁出的汗珠，微笑着走上台去。学生们可不知道，我刚刚经历了怎样分秒必争、千钧一发的惊险。真是难以想象，如果我迟到5分钟，8000个学生发现我爽约会是什么样的状况。
当然，这次访华之行，盖茨受到的并非都是英雄般的礼遇，尴尬也时有出现。遇到中肯的批评，他仍然非常有风度地说“我们会自我检讨”、“我们道歉”等等。他的谦和大度也给政府官员们留下了很好的印象，可以说，盖茨这一行的表现为微软的形象加分不少。
在陪伴盖茨访华之后，我开始按照鲍尔默的要求调查微软中国存在的问题，我走访了微软的很多合作伙伴，与微软中国的几十名员工谈心。微软中国的问题在交谈中如层层剥笋般一一显现。
回到雷德蒙以后，我写了一份二十多页的建议书给鲍尔默，针对中国的问题以及我的调查提出四项建议：
1.设立中国CEO职位，负责所有微软在大陆、港澳台地区的业务。这等于把以前的大中华区负责人和中国总裁两个职位合并了。
2.将CEO职位定位于全球副总裁级别。这比以前中国区总裁或总经理高很多，而设定这样的级别有利于吸引最优秀的人才。
3.中国CEO不再向日本的微软亚太区总裁汇报，而是直接向总部汇报。这样有利于总部直接掌握微软在中国的业务运营，让中国的声音更直接地传到总部，而这也是历任微软中国的总裁最关心的问题。
4.让美国总部所有副总裁和总经理都了解有关中国的国情、中国的机会和成长空间，以及如何在中国取得成功。微软在中国的种种“水土不服”导致了高级管理人员的频繁更换，公司马上找到最大的猎头公司，在全球寻觅最合适的微软中国CEO。后来，陈永正的上任使得微软在中国的形象慢慢有所好转，业务快车也渐入佳境。他在与政府关系的建立和销售商管理方面确实是强手。
微软这几年在中国跌跌撞撞的摸索过程，其实非常典型地反应了跨国企业在中国的一种困惑和迷茫。中国独特的文化、商业和政治环境向所有想在这里成功的跨国公司发出了巨大的挑战。事实上，在过去一二十年间，许多跨国公司的在华子公司已经在这些挑战面前折戟沉沙。表面上看，这些挑战显得难以克服，但当我们仔细研究跨国公司在华发展历史的时候，很明显地发现其中有些公司已经在中国取得了非比寻常的成功。从这些成功企业的经验中我们可以提炼出一些战略，包括承诺长期合作、建立良好的政府关系、培养本土人才、支持建立区域产业链、在本土商业运营中保持敏捷和灵活性、保持团结和谦逊的形象等等。
我后来在与微软总部的最核心领导团队交谈的时候，也曾经多次告诉他们，要想在中国成功，除了优秀的产品、优秀的人才、建立优质的本地合作以外，还要建立良好的政府关系。这一切的一切都是不可或缺的成功秘诀。
在我写给总部的一封建议书里，就曾经诚恳地表示，“在中国，好的政府关系是公司顺利运营的基础。理解政府如何运作，以及如何与政府建立良好的关系是关键的第一步。政府（政府部门和国有企事业单位）不仅仅是一个主要的客户，它还是主要的政策制定者和舆论引导者。一个被政府当做伙伴的公司将被给予各个方面的优惠，例如，在法律方面的详细指导，或者得到商务运作的友好建议。相反，如果一个公司被政府认为是不友好的，它就会碰到很多障碍。对于企业来说，站在关键政府机构的对立面是极为不明智的。”
其实，从微软到谷歌，作为跨国公司在中国的高级管理者，我一直都在感受着来自各方面文化和价值观差异的冲突和碰撞，我深深体会到那种公司成长时的艰难，以及逐渐适应过程中的煎熬，同时也深深体会到每一点一滴成功的来之不易。有时候，那种扑面而来、毫无防备的价值文化冲撞，让人倍感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的孤独。但是，我相信，这一切的一切，都是事物发展过程中的必经之路，也是跨国公司在中国成功的必经之路。直到今天，还有很多跨国公司仍在摸索的路途中。
在微软中国的销售工作逐渐走上正轨以后，微软的研发又发生了大问题。在张亚勤调回总部之后，微软的研发汇报系统完全紊乱了，所有在中国的研发部门都要分别汇报给总部的18个部门，更严重的是，微软不同的部门之间已经开始争抢人才，比如当一个优秀的硕士生到微软面试后，就可能有两个不同的微软部门开始“拍卖式”出价。
2005年3月，我提出了建立微软研发集团的理念，目的就是调整微软的研发汇报系统，以便让整个研发系统协调运作。今天，这个体系也在张亚勤的领导下成型，这个建议也是我离开微软前的最后一个贡献。
