有一位经销商，很有谋略，他打听到自己名列第三，又了解到谁是第四、第五名。于是，这位经销商找到了名列第四和第五的两位经销商，和他们商量成立一个联合公司一起来竞标拿到这个项目的总代理权。
第二天，他们三个人手牵手联合上台竞标。他们针对企业总部有关物流配送方面的要求，给出了有力的回应介绍，并附有大量的资料和照片，此外还带来了两大箱现金，以展示他们的诚意与实力。这时候我们宣布休会，讨论到底把这个总代理权给谁，最后大家议定，就把这个总代理权交付给第三、四、五名的联合体。
因为我们这次招标的主要用意是优化经销商、强化经销商，我们觉得这个联合体有谋略，善于组合资源、善于出招，更重要的是有最好的执行力，行动果断迅速而且有力、奏效，将来一定可以协助西南区经理在该区域提高企业的知名度，树立良好的品牌形象，使强者更强。
这个案例中，仅这一个250瓦节能灯单项产品就使西南区的月销售业绩达900万元。加上其他产品销售，西南区一共完成了1030万元的产品销售，并且全部回款。显然，如果没有找到解决问题的方法，那西南区3月470万元的任务是很难完成的。用过去的方法达成不了现在的目标，因此一定要先确定目标，再来找方法。目标的完成要由计划来保证，如果计划跟不上，就要进行调整。所以目标一旦确定，就要激发执行者向着目标奋进。在实现目标的过程中，要不断地找方法、想对策，永远要想下一步该怎么去做。因此，我们一定要动用120%的方法去完成100%的任务。
目标是用来超越的，不是达不到目标，只是方法太少
在上述案例中，我们协助西南区经理完成1030万元月度销售后发现：目标是用来超越的，不是达不到目标，只是方法太少。
启示：
目标一旦确定下来，就要想办法、定措施、迅速行动、奔向目标。
目标不仅是我们计划达成的标的，也是激发我们奋进、超越的标杆。目标是用来激发和超越的。
目标有总体目标、分段目标。总体目标是分段目标的总和；逐一完成分段目标，才有可能完成总体目标。
要用120%的方法去完成100%的任务。
目标是用来超越的，不是达不到目标，只是方法太少。
强化执行力的第三个根源：速度观念，在行动中追求完美
我们在进行行业选择、项目选择的阶段，对选定进入哪一个行业，选择什么样的盈利模式、业务流程、市场扩张模式，都需要持有十分审慎的态度，需要进行周密的思考，做一定量的调查，这样才能形成一个正确的决策。我们在做重大决策、实施方案之前，需要做一些审慎周密的工作，这就是“行成于思”的工作方式。但是在一些竞争阶段，在抢占市场份额的时候，如果老是停留在思考上，一方面是时间紧迫、不容坐失良机，一方面是苦思冥想、难以尽善，这时候就需要在方案酝酿到一定程度的时候急速付诸行动，在行动中追求完美。实践出真知，这并不是偏激，而是知与行的辩证关系。
【案例】
某知名服装旗舰店制止竞争对手的市场活动
某城市有一家知名服装企业（姑且称它为“大成企业”），曾一度邀请我们去做营销顾问。大成企业起初只做批发，20世纪90年代的时候是前店后厂的经营模式，即前面的店铺搞批发，后面的工厂搞生产。那个时候服装行业非常好做，所以工
厂的效益也很好。但是10年前，大成企业老板在欧美及东南亚考察服装市场时发现，很多的国际化企业巨头都在采用连锁专卖、品牌运作的方式。有人说，做制造是一块钱一块钱地赚，而做品牌是十块钱十块钱地赚。选择哪一个呢？差距很大。
大成企业老板感觉到第二种运作方式的附加值非常高，经过三年的考虑，他最后决定企业转型。当条件成熟时，他毅然决定退出批发市场，在当地建立了一家专卖店，接着又建立了第二家专卖店，随后又先后在全国很多城市建立起了一百多家专卖店，甚至在东南亚乃至世界其他地方也都建立起了连锁专卖店。现在这一品牌已经超过了佐丹奴，可以和MN分庭抗礼了。
5年前我在给他们讲经营管理课程的时候得到一个信息：MN将在湖南株洲举行一个1700平方米旗舰店的开业典礼。旗舰店是一个向经销商展示企业形象的重要窗口，店面是相当大的。MN准备在8月18日邀请中南五省各二级城市的百货公司以及服装鞋帽的经销商来参加这个开业典礼的剪彩仪式，其目的就是要在这一地区推广MN这个品牌。
我把这个消息以提问的方式告诉了大成企业的老板。
我说：“MN在株洲搞了这样一个旗舰店开业典礼，请问你的分析是什么？”
大成企业老板说：“我感觉我们的企划人员太饭桶了！”
我又问他：“除了太饭桶之外，你的第二个反应是什么？”
他说：“我知道你们的意思，我想你们也知道，搞这么大的一个旗舰店不是那么容易的，如果我们在他们开业以后再去那里开一家店是没有什么意义的。建这样一个旗舰店需要做很多的准备工作，MN要建这个旗舰店，也做了很长时间的准备。”
于是我继续问他：“你是不是想要抢在他们之前，抓住时机战胜他们？”
“当然想要打败他们！”老板说，“只是我们完全没有准备。”
接着我进一步追问他：“要是你也搞一个这样的活动，那你认为你能不能做到呢？”
“从财力上我可以，但是……”
战略选择要行成于思，抢占市场要有狼性表现
企业家在不同阶段有不同的特质，战略选择时期是行成于思。大成企业老板能大胆地从批发转型到专卖店，其成绩是令人瞩目的。而企业做大以后，在抢占市场份额时，企业家应该有狼性的表现。
企业家在不同阶段应有的特质：
战略选择期--行成于思
抢占市场期--狼性表现
这时候我很想扭转大成企业老板有关执行力行动的一些看法和表现。于是，我对他说：“过去你在战略选择方面是行成于思，我很欣赏。但今天是和对手抢占市场份额，如果对手MN如期举行了他们的开业典礼，而你没有采取任何行动的话，将来在中南五省大大小小商场中的好位置就都是MN的了。”
根据我多年以来的顾客动向研究发现，在卖场当中，靠近扶梯右手的柜台位置往往是最好的，这是人的一种行为习惯，人在下了电梯以后，最容易往右边走，所以说，相对于左边的位置，右边的生意肯定会好一些。如果MN抢先一步举行了旗舰店的开业典礼，这么大的一个活动，很多百货公司都会引进MN，大成企业的潜在加盟商也会由于竞争对手抢先一步而流失。
接着我又给大成企业老板讲了一个射击比赛的故事。
先开枪、后瞄准
我有几位新加坡的朋友到中国大陆来旅游，下榻的宾馆的后面有一个射击场，我们去射击场进行了一次友谊射击比赛。
在比赛结果出来之后，那
位胜出者谈了他的心得体会。他说：“我刚才看了你们是如何练习的，我发现我和你们的做法不一样。”一听他这话，我们几个人都很好奇，便催促他快点讲下去。
他说：“大家上场，都急着让教练教大家开枪，急着去瞄准目标。可是我不一样，我先把枪拿过来试了一下，觉得这个枪很重，就又拿了一把枪，感觉准星好像不准，于是又拿了一把枪，这才感觉很舒服。然后我装上子弹，对准靶心开了一枪，是两环。接下来我才让教练教我打十环的技巧。虽然第一枪我的分数不高，但是我一次比一次打得好，所以最后的总分我最高，使我最终赢得了这场比赛。”
从这样一场射击比赛中，我
们得到的一个启示是：很多事情是需要有执行力才能取得成功的，那就是先开枪、后瞄准（这一枪当然是朝着靶子打的）。我们针对MN这样一个活动，能不能先找到一把适合自己的“枪”，找到比较合适的人选，把那第一发子弹打出去？如果总是想能不能以及如何能赢对方，而没有行动，那对手就会走在我们前面了。所以说，竞争意识会决定市场的地位。
我把这个故事讲给大成企业老板听了以后，他说：“看来是我的经营意识确实有点问题。其实我也很想组织这么一个超越对方的活动，但是企业需要一位有足够组织能力的管理人员，而且时间非常紧迫……最关键的是指挥这次活动的人选很难确定。”他言下之意是想我出手。该出手时就出手，我说：“这件事情就交给我们来操作吧。”这位老板随即说道：“谢谢，就请你全权负责组织筹划，我们全力以赴配合你！”
为了吸引更多潜在的加盟商和百货公司的老总，我们决定在MN旗舰店开业典礼前一个月举行大成企业旗舰店的开业典礼，并搞一个大型???服装表演活动。真正算起来可以用的时间只有45天，因此我们把这次行动称之为“飓风行动”。
万箭齐发，所有人从一开始就一起向目标冲刺
我们首先在大成企业的大会议室里选定了一面墙，把我们要进行的各项工作绘成一张平行流水作业图表，用醒目的彩色、大字书写在这面墙上。我们把公司挑选的55个人分成9个工作小组，有嘉宾邀请小组、店址选定小组、空间设计小组、店员甄选小组、模特培训小组等。
我们规定，每一天做什么工作、完成什么工作都要全部在大会议室的墙面上表示出来。这些工作都要在规定的时间节点内按质按量完成，而且要签字确认。每一个小组都要按照5个W（when，where，who，what，which）和两个H（how to do，how much）进行汇报，例如嘉宾邀请小组要汇报他们邀请了哪些单位的哪些人员，采取了哪种邀请方式（how to do），以及他们所需的预算是多少（how much）等。
不能等上道工序的工作全部完成了才开始行动
空间设计小组面临的挑战--店址未定，如何进行空间设计？
当我们在誓师大会上分配工作的时候，规定店址选定小组的工作时间是7天，这时，有些员工就提出疑问了，例如空间设计小组的人员说：“商店的店址还没有选定，怎么做它的内部设计呢？”我告诉他：“在没有选定店址以前，空间设计小组也可以先思考、画画草图！”他们问：“要画多少张？”我说：“这个店铺可能的情况有哪几种呢？”他们一口气列出了七八种。我说：“那就从今天开始画草图，一天画一张，正好一个星期后店址选定小组选定了店址，你们就可以按照选定的店址，对原来构思的那些草图进行优化组合设计了。”
