首先就是建立详尽严谨合理的工作流程，将每一项工作都做出严格细致的规定，并在培训和工作中强调流程的重要性，这样工作才能做到有章可循，有的放矢。按照此工作流程，员工自然就可以尽职尽责，管理也就会简单许多。这样使每一件事都落实到具体的个人头上，就很难出现责任推诿的事件。
其次要建立完善的监管机制，监管机制强调一旦责任确定，员工没有任何借口和理由来拒绝责任。目标没实现和任务没完成的，将承担全部责任，惩罚也将毫不留情。这种机制以结果为导向，以目标实现与否作为唯一的评价标准。许多管理者认为员工做到一定程度已经相当不容易了，或是没有功劳也有苦劳吧。这是相当错误的，长此以往，员工很难对自己的责任加以足够的重视，造成在工作期间常常处于松懈状态。
管理者要想让每一名员工的责任心都充分体现出来，必须首先必须对员工进行培训、教育，让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。监管机制是从物质上、精神上等多方面对员工加以提醒和约束，使员工按照流程标准来做，并做到尽职尽责的手段，其主要目的是让员工明白违反流程、不尽职、不能完成既定目标的代价是什么。
【管控力行动指南】
签订目标责任书
对于责任明确化的工作流程和监管机制，一定要以文件的形式加以确定，形成制度化的规范，虽然许多企业并不习惯这样做，但这是必须的。
另外，在确定了员工的责任以后，需要拟定具体的目标责任书，让员工先明确，然后签订。一些企业的管理者可能会说：“我们不需要目标责任书，我们知道怎么做。”然而结果往往是他们总是距离目标很遥远。这些管理者不愿意和员工签订目标责任书，为什么呢？因为这样可以满足这些管理者的个人私欲，他们会觉得自己在控制着员工，而不是一张纸。一些员工也乐于此——他们不需要思考，不需要承担责任，只要将上级吩咐的事情做好就会安然无恙。
这样做的结果只会将员工蜕变成一些只懂依葫芦画瓢的机械物，一旦领导不在，所有的员工都将无所事事，因为他们不是为了自身的责任而工作，也不是为了企业的发展而工作，他们是为了博取领导欢心而工作。许多时候，即便领导决策错了，他们也照办不误，一旦发生问题，他们会说：“我可是按照你的吩咐做的哦。”事实上，这样的管理者是最为悲哀的管理者，因为，他手下的人都在按照他的思路去解决问题，而一旦在某个环节考虑不周，出现了问题，所有的责任必须由他一个人承担。
所以笔者的建议是：在确定好员工责任时，要拟定并签定一份目标责任书，让所有员工明确自己的责任，同时不让员工有任何将责任推卸给管理者的机会，即便是管理者愿意承担这个责任。这样，员工将对自身的职责负责，而不是对某个人负责。管理者还需要注意的是，签订了目标责任书以后，你还必须对员工严格要求，避免责任书成为一堆废纸。
（2）软件——培训员工的自我责任
仅有流程和监管，员工就一定能按流程和标准去做吗？显然未必。如果员工的自我责任没有培养起来，那么责任体系的功效就要大打折扣。员工的自我责任好比责任体系的软件，没有软件，责任体系照样运转不起来。那么怎样树立员工的自我责任呢？那就要通过培训和行为教育来进行。如果说流程和监管机制是硬性的强迫性责任约束的话，那么培训和教育则是让员工自愿接受责任的约束，起到春风化雨的作用。
根据笔者多年的企业培训经验，我们总是可以将企业的员工分为两类：企业的主人和局外人。前者能够真正地把企业的事当做自己的事，为着自己的目标尽职尽责，始终把自身的利益和成长与企业的发展联系在一起，他们是企业合格的员工。后者之所以称为“局外人”，是因为他们虽然存在于企业内，但根本没有真正的融入企业，他们对自己任务缺乏应有的激情，却喜欢对他人指手画脚、评头论足。一旦企业面对一点挫折，他们就会埋怨不断，而不是与企业一起面对困境，更别提发挥创造性思维促进企业的发展了。
企业的“局外人”对于企业发展来说，具有很大危害，他们领着企业的薪水，却不为企业做出应有的贡献，还可能严重动摇其他员工的积极性。对于他们，笔者建议管理者必须采取措施：通过培训教育使他们转变为企业的“主人”。如果经过培训教育仍不能转变的，那么只能将他们淘汰出局，企业不需要“局外人”，他们的存在将永远是目标实施的阻碍之一。管理者需要通过管控工具对员工进行培训，但是重点要放在那些“局外人”身上，给他们制度约束的同时，还需要让他们不断对自身进行反思，每当要埋怨别人时，先思考自己应该承担的责任，以促成他们向企业的“主人”转变。
【管控力行动指南】
当好带头人
笔者曾对许多企业进行了跟踪了解，发现一个关于经营的真理：没有无能的员工，只有无能的管理者。一旦某个企业内出现责任混乱，工作重心不明确，企业目标总是完不成，员工对未来没有信心等状况，那么这个企业必定拥有一个糟糕透顶的管理者。
另外，领导责怪下属不负责任在企业里是司空见惯的事，但是责怪并不能促成问题的解决，相反问题会越积越多。在一些企业甚至演化成员工与领导的对立，这样的企业又如何能发展呢？“员工真的就那么不负责任吗？”我想问那些动辄将责任归结于员工的领导，难道你们自身不应该反省吗？如果管理者真的拥有管理才能，那么员工不可能不负责任，总是完不成任务的。
那些不断埋怨员工的管理者为什么会埋怨？因为他没有能力带领员工顺利完成任务，实现既定目标，这些管理者往往很少能够在企业内部构建一个公正公平的经营环境，同时他们也无从知晓什么样的目标是正确的，也无法进行责任分解，更不敢与主动承担责任，所以只好去埋怨员工了。
员工没有自我责任需要管理者去树立，去培养，而不是去埋怨。虽然说管理者需要具体确定每个员工的责任，但是在实际管控过程中，责任也是双向的，即强调的是上级对下级的责任和下级对上级的责任之间的互动。因此，想要点亮员工的心，培养起他们的自我责任，首先要培养管理者自身的责任感，切实当好带头人，起到在管控中应起的作用。
【管控力行动指南】
勇于承担责任
一、敢于承担
许多管理者在管控过程中，分配完员工责任以后，就认为自己“无事一身轻”，可以作壁上观、高枕无忧，不需要承担责任了。这种想法是极其错误的，事实上，管理者应当比员工承担更大的责任。虽说工作交给员工了，但不是说责任全由员工来承担。企业管理者要对企业总目标负责，部门主管要对部门总目标负责，所以管理者有必要认真地对目标执行过程进行管控，一旦出现问题要勇于承担责任，而不是去推卸责任或是抱怨下属。
例如当部门目标完不成，部门管理者应主动先把自己的目标责任承担下来，然后下属和管理者一起想出根本的解决问题的办法，下属也能心悦诚服地承担属于自己的责任。
【案例链接】
李离风范
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
俗话说：“正人先正己，做事先做人。”管理者要想管好下属，让他们拥有责任心，必须以身作则，因为榜样的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。就如盖茨所说，每天他都工作至深夜。正因为他对工作的狂热，才缔造了今天庞大的微软帝国。
二、不找挡箭牌
有一些企业中层管理者，在自己管理控范围内出现问题时，非常习惯于寻找“挡箭牌”，为的是全部或部分地推卸自己的责任，这是不可取的。员工不负责任，完不成目标，作为管理者要负一定的责任，那就更不要说是自己职权范围内的责任了。
【案例链接】
吴经理的错误
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。
“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。”“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”
“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的能力问题了。”
在案例中吴经理很显然错了，因为他是销售部的负责人，销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。所以当出了状况时，吴经理要首先认错，承担自己的责任，而不是推脱，更不是拿小小的助理当做“挡箭牌”，这些行为都是为老板所不齿的。这些是缺乏责任心的表现，公司的管理者都失去承担责任的勇气了，怎么能管理员工，让他们也能主动承担责任呢？员工又怎么能服从呢？
所以，无论从管理者的角度，还是从下属的角度，管理者都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的管理者会得到上司的看重，也能得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。
