总而言之，这种错误的定价是由于公司总经理或重要主管人员未能有效整合公司各部门的职责的结果，因此，严格说起来这是公司高层主管们应负担起来的责任，改善之道不外是指示总会计师或其他财务主管彻底改变过去丝毫未虑及降低成本计划的影响的定价公式。公司的定价政策与技术应予以彻底全盘重新检讨，而参与定价政策决定的人员应包括各组织的首长以及一些关键人物，他们都必须接受过有关这方面的管理课程、方法的训练。有一个原则必须遵守着：标准成本只能作为内部管理的用途，而产品定价则是一种完全独立的、分开的管理功能。公司倘若未能确实遵守此原则，则将徒然遭到亏损的厄运。
可行的解决办法
以上的讨论主要在强调公司根据标准成本而机械性地制定产品的售价可能导致的经营危机，以及创造正的变异数的重要性。正如前一节最后所述的原则，标准成本只能作为公司内部管理的用途，绝不能作为定价的依据。不遵守此原则，将引起一连串的后遗症——使公司转盈为亏（其细节已如前述）。在此，值得再提醒读者注意的是，这种危机的威胁是年复一年累积下去的。如果一个有利的变异数幸运地被维持了２个月，因而使得这种定价上的陷阱再度被忽略，那么在第二年的时候又将由于会计部门误解标准成本降低的意义而重新调整售价，进而抵消降低成本计划的努力成果。
看起来这似乎都是因为“本位主义”的作业，而事实上，正如前面各节所探讨者，以及读者只要稍加观察自己公司的情形，便可发现贵公司的定价制度多多少少都会有自我保护的意识。换句话说，站在销售部门的立场，与站在存货与生产管制的立场上，其对于产品定价上的观点必然是南辕北辙，极度不同的。
为了解决此问题，有些公司的成本降低的效益并不直接向总会计师报告，否则徒然陷入错误的定价标准的陷阱。在存货管制方面所形成的有利变异数暂时保留在存货部门，在一年一度的存货评估期间再予以展现出来，因此存货的调整只须一年进行一次即可。而有些公司的做法是，无论降低成本计划下所节省下来的资金成本有多少，均定期地调高产品的售价。调整的方式是依据旧的、未修正过的标准成本来提高产品售价，以反映通货膨胀存在的事实——此种方式同样地不考虑降低成本计划的成果。不管采用哪一种解决方法，最重要的是确保贵公司在降低成本上的努力，其最终的结果是提高（而非降低）公司的利润水准。能够完全了解上述这种定价上的陷阱的意义，及其造成的经营危机的后果，透过了降低成本的计划所获得的资金成本的节省，即可以在提高公司利润以及同消费大众（顾客）两者之间达成合理的分配——如果后者（利益回馈给顾客）被认为是明智之举，而且是公司决策阶层可接受的话——这当然视各公司不同的处境而会有不同的安排。
在此，暂时再回到上表的例子，总会计师与销售经理如果将成本降低的效益（＄４）全部反映在产品售价的降低上，亦即售价从原先的＄１７.３３降为＄１３.３３。此新的售价确实将显着地提高公司的竞争力量，然而却也使得公司被迫接受与以前年度完全相同的预定利润、销售与Ｇ＆Ａ费用。其税前利润虽然相同（＄０.８６），惟利润占售价的比例则由原先的５％（＄０.８６／＄１７.３３）提高为６.５％（＄０.８６／＄１３.３３）。此外，另一种经常作为衡量的工具的是资产报酬率，此报酬率在各公司之间存在很大的差异，本章不拟作详尽的讨论。
上述的解决方式是将全部的成本降低的利益回馈给消费大众（亦即，全部反映在售价的降低上）。透过降低成本计划所获致的资金成本节省的此例大约为３１％（＄４／＄１３），而利润则仅增加１５个百分点（６.５％～５％）。在这种情况下，公司较理想的做法是在５％的利润率（参见上表中第二栏所示）之间取得一折衷、合理的分配。
也许公司是希望将所增加的利润＄４（＄４.８６－＄０.８６＝＄４）平均分配于利润与最后决定的价格上，亦即利润增加＄２，而售价降低＄２。
因此，最后所制订的产品售价即为＄１５.３３，而利润为＄２.８６。这种解决方式一方面使得公司利润增加，另一方面也顾及公司产品的竞争力的提高。
当然，将降低成本计划中所节省下来的利益分配（或表现）在利润与售价上的方式可以有许许多多，数不尽的此例分配。而决定某一特定产品项目的利润额度的因素有很多，其中最重要的乃是该产品目前的利润率、其他竞争者对于该相同产品的定价、以及公司希望在该产品的市场份额的提高此例等因素而定。例如，倘若该产品之所以决定进行重新设计是因为该产品已开始有亏损的迹象的话，那么公司应该将成本降低的利润的大部份转换至利润的提高上。另一方面，如果产品重新设计的原因是由于其他竞争者均压低该相同产品的售价，或者，是由于公司决定大幅提高此产品的市场占有率的话，则成本降低的利益的大部分反映在产品售价的降低。当然，这是假设该产品是具有高价格弹性的产品。
最后，无论此成本降低的利益实际上如何分配，最重要的是公司要掌握住整个市场上的处境，并且是从一个有理论基础与增加公司的经营实力的立场（而非从一个无知的、混乱不清的立场）做出决定。如果有一套ＡＢＣ存货控制系统的话，则你从衣料货架上选择一套制作西装的布料后，你便可以按照自己需要的样式缝制一套西装。而实际上，这里所讨论的就是你如何缝制这一套西装的工作。
个案研究
如前所述，在美国的制造业中，由于错误的产品定价策略而日复一日地侵蚀公司的利润者比比皆是。有一家公司，其产品的单位制造成本为＄１０.００，而传统的定价方式是以成本乘以固定的加成６６.６６％作为单位售价，即售价为＄１６.６６（１.６６×＄１０＝＄１６.６６）。
该公司采取降低成本的技术后使得成本降低＄１，亦即制造成本由＄１０.００降为＄９.００。该公司的总会计师将此成本降低的信息传递给销售经理，后者据此调整售价为＄１５.００（＄９.００×１.６６）。
其结果是，生产成本所节省下来的＄１却由销售部门将售价降低＄１.６７。这不仅取走了降低成本计划的全部贡献（＄１），更糟的是，将原先可赚得的利润削减了＄０.６７。这真是令人啼笑皆非的滑稽趣谈。
进一步探讨该公司的销售情况发现一个更奇怪的事，销售人员在销售数量上都有一个折扣数额——此折扣数与降低成本的计划之间并无任何的关系。销售人员每接到１０，０００个产品的订单时，真正提货者大约只有１３％。根据以往的经验，销售人员也了解到订购１０，０００个产品的购买者，到后来真正取走货品者通常只有一、两百个产品。此外，在一群人联合下订单的交易中（批次量仍为１０，０００个产品），最后实际要求履行交货义务者通常也是少数几个购买者——占全部人数的极少比例。该公司后来亦尝试以４０％作为产品定价的加成，而非设定４０％的毛盈余。倘若事先要求４０％的毛盈余，则价格的加成应为６６.６％（或者说成本的乘数因子为１.６６７）；而成本的乘数因子若为４０％的话，则销售收益只有２８.５％。例如，如果产品的单位制造成本为＄６.００，则在４０％的盈余的要求下，其售价应为＄１０.００，因为＄１０.００的４０％等于＄４.００。反的，如果以４０％为价格的加成的话，则售价只有＄８.４０，其毛利率只有＄２.４０（或者说占售价的２８％）。这么低的毛利润甚至无法弥补销售与Ｇ＆Ａ的费用，更不要说可以赚得到任何净利润了。因此，如果采４０％的定价加成的话，则该产品必然是一直亏本销售。
正如前面曾经强调的，上述这种错误的定价策略不应完全归咎于销售人员，他们大多数不知道其所销售的产品的制造成本到底是多少。并且也没有理由要求他们，因为这毕竟不是他们的工作。相反的，维持一个富有弹性的、有效的订价策略应该是公司高层主管人员的责任，他们应该设法使得产品价格维持在一个合理的范围内——他们负有监督价格政策的责任。此外，高层主管也应该适度地授权给财务主管人员，也赋予他们监视产品价格合理化的责任。
对于降低成本的计划以及对抗通货膨胀的破坏来说，定价策略可以说是公司的最后一道防线。在采用本书所提及的所有经济性措施均无效的情形下，定价策略是公司最后的可用工具。如果忽略了此定价策略的效力，则过去努力的各种成果最后将趋于烟消云散，甚至会造成公司转盈为亏。
最后，提醒读者切勿认为产品的定价是最难控制的一件工作。
如何订出一个对公司有利的产品价格，似乎没有任何可一致遵守的原则。最重要的一个原则就是，将制造成本及标准成本与定价的间的关系完全隔绝起来，这是两种完全不同的领域，因此应分别处理这两个不同的课题。
（第二节）准确的销售预测
销售预测的重要性可以说是任何人都会同意的一个论点。公司至少对于其产品在将来的销售量应有相当准确的概念。如果制造出来的数量太多了，则存货投资以及运输成本都会增加，并且产品或零组件的陈废过时是伴随着存货投资的增加而提高，故亦将造成过时、废弃的浪费。反之，如果生产的产品数量太少了，则将坐失销售额提高的机会，原先的顾客转向其竞争对手购买，销售人员的士气也会遭受打击。虽然如此，大多数的制造业公司几乎不重视这种销售预测的功能，仅止于臆测的阶段。
尤其是在经济或商业循环中的大变动期间，原材料以及零售的需求价格会有大幅的波动。这种经济体系中或某一特定市场上的突然的大变动，必然会立即影响产品的前置时间（或称为购运时间），从原先的３周增加到３-６个月。铸造工厂与铁工厂在经过严重衰退时期后的突然景气回升，这种前置时间的拉长更是司空见惯。公司即使有一套良好的存货控制系统，面对这种突然而至的剧烈变动，亦难免会受到严重的破坏。为了避免或缓和这种因大变动而产生的短缺或存货过剩的情形，最基本且必要的预防措施就是根据正确的相关资料而进行全面性的、准确的销售预测。如果缺乏相当准确的销售预测，则公司将永远无法确定，它到底应生产多少；另一方面，欲维持一个有效的存货控制系统也将困难重重，即使并非不可能有效地控制其存货。
此外，公司无法准时交货，其理由（除非发生罢工）通常是由于存货短缺或存货用尽而阻碍生产活动的顺利进行。而存货的短缺或用尽的现象，则往往又可归咎于不准确的销售预测所致。就大多数的制造业公司来说，这种错误的销售预测实在是它们共同的一个经营上的致命伤，而其必须付出的代价又是那么地昂贵。然而，事实上，求得可靠的销售预测并非如同缘木求鱼那样的困难；一般而言，各企业均可利用良好的预测技术（并不十分昂贵）而预测其销售量在某一期间后的将来可能介于那个范围之内。
四个销售预测的基本要素
无论是属于哪一种类型的销售预测分析，有四个经济资料的基本要素是必备的：
趋势；循环；季节性变动；不规则变动。
了解上面的每一个名词的含意对于预测者来说是最起码的要求。
身为公司的高级主管者，虽然不必亲自去估算与公司业务相关的指标，但高级主管们仍然有必要了解这些名词的概念，以便能够向公司内部人员或外界聘请的专家提出切实的资询，同时也才能够了解属下提供的情报。
趋势是一种长期的概念，它是指一序列经济资料的长期移动。
它们与每月之间所发生的变动几乎毫无关系；相反的，它们乃明白地指出这一系列经济资料的缓慢的移动方向。
循环则是一种较短期间的概念，虽然期间的长短一般并无一定的界限，但一般来说厂家通常选一个扩张与萎缩的交替期间为一个循环。其存续期间就每一个循环来说长短不一，但厂家所关切的是交替期间的波动的剧烈程度与其他波动幅度的比较。
季节性变动是指在一年当中的某一期间所发生的波动会在每一年大约相同的期间再度发生，并且其波动的幅度也大致相同。这种变动的剧烈程度一般与长期趋势线相一致。
不规则变动是指一些无法预见的或非重现事件发生的结果，这种不规则变动会产生经济层面的影响。例如，在某一重要工业中发生罢工事件即可能导致不规则变动。
以上这四种要素可能单独发生，也可能数个要素同时发生，并且在它们之间的组成要件通常被用来作为计划销售量的估算值的参考。针对零售业的顾客而进行的销售预测主要使用的一种工具是时间数列分析。这是一种统计上的方法，其主要原理是将循环因素及趋势因素的影响力与其他因素（特别是季节性的因素）的影响区分开来，而单独探讨这些因素的影响作用及其变动的情形。
虽然这种分析可能无法直接应用在制造业的活动上，但值得注意的，在销售预测的领域里，零售商的销售活动最常使用这种方法来做分析。其前提是，每一年当中季节性因素对于每一个月的影响的相对重要性，本质上就是提供短期作业的决策的用途。这些所谓的短期决策的对象包括：定价、存货、采购、以及销售人力的配置等。
时间数列分析的内容亦包括一些随手可取得的指标，如国民生产毛额，消费者服务的支出，商品的消费者物价指数，服务的消费者物价指数，以及耐久与非耐久商品的支出等等。
此分析方法的基本要点可适用于每一种制造或铸造作业上的研究，期能提供更多的顾客服务。高阶层经理人员想要从销售经理提供的销售预测情报中获得更多有用的信息的话，首先必须至少详细地分析下列所学的各重要事项：
本公司过去销售活动的历史趋势线，其中季节性因素已被析解出来。
全产业发展情势的预测。
全国经济情势的预测。
全部竞争对手的所有相关的规划作业的情报。
对于一些重要的相关经济指标进行深入的探讨。
此外，销售经理本身还应注意下列的各项的分析：
预测期间当中公司销售活动所加强推广、促销（指通过广告，特别的促销活动，以及折扣优惠等措施）的产品线或各类型的产品模式。
受到竞争者最大竞争压力的产品线或产品模式。
公司最不具竞争优势的产品线或产品模式。
公司的即将被淘汰、品级逐渐走下坡，或即将被其他竞争对手取代其市场份额的产品线或产品模式。
被列为Ａ级类组的产品项目，亦即占公司总销售额很大比例的产品项目。
历史性趋势线
