社会学家认为，社会资本是人们为达到共同目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源。在企业内部，人力资本增值的一个重要条件是员工的合作能力，这种合作能力建立在相互信任，持有共同目标、共同道德准则的基础上。
传统的经济学家提倡发展人力资源，但往往忽视人们在社会中的相互作用以及交往中的相互信任度，这种相互信任度不但决定了个人能否在组织中充分发挥才能和智力，而且对企业能否聚集员工乃至发挥集体智慧也至关重要。
人力资本可以通过教育培训得到发展，而社会资本的形成往往受到民族文化、历史遗产、风俗习惯、宗教传统的影响。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社会资本。如果一个企业缺乏相互合作的基础、缺乏共同的道德准则，人与人之间不能相互信任，也就不可能形成社会资本，企业经营效率与竞争力也不可能提高。
日本企业之所以能在较短时间内发展成为大型跨国公司，除其重视人力资源、技术资源外，一个重要原因就是日本企业具有很雄厚的社会资本。日本员工大多能在工作上相互信任、相互沟通、团结互助、取长补短，以小组工作方式为代表的丰田管理模式就颇有成效，效率极佳。可以说社会资本的形成促进了日本企业员工的相互信任度，也为日本公司人事政策的实施奠定了基础。
美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人W。麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方式逐渐落后于时代。虽然苦心经营了许多年，公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W。麦考密克患病去世，公司总裁由C。麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。
新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以，他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先以为要减薪一成，今天提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了，几乎不敢相信自己的耳朵，继而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，企业凝聚力大增，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，一年之内就扭亏为盈了。
本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小汽车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（HAM）是怎样创造出了一个培养合作精神的内部环境的呢？
在HAM，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否会被弄脏。同样的，HAM中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。
本田公司创造了一个培养合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精英和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创业之初，公司创始人本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓性思维方式，青年员工被鼓励说这类话：“哪里的低级职员不敢于向他们的上司职员挑战，哪里就没有进步。”由此可见，人人平等、人人合作的内部环境是激励人们奋发进取、天天向上的重要因素。
管理一个企业或行政部门，增强内部凝聚力非常重要，而增强凝聚力必须创造上下关爱、团结协作、人人平等的优秀内部环境。
