不成文规则二
不看清问题，就无法解决它。要弄清楚问题是什么，我们需要把它拆解为一个个可理解的部分。
大多数人都还不太擅长理解一个过于复杂的问题，尤其是那些环节繁多、包含若干变量的问题。人类对事物的理解通常都是从模式的识别开始的，如果眼前出现的事物不同于以往或者是突如其来的，我们就很难找出解释它们的模式。这就好比一头鹿横穿马路时突然被刺眼的车灯吓到了：眼前突然出现了某个巨大的东西，似乎有点危险，但大脑此时却短路了。“呃……”这头鹿也许会自言自语，“真是辆有趣的车。”说话间只听“嘭”的一声，车子撞到鹿身上。
问题太多、从未见过、来势汹汹--我们会不知所措。
为了应对看上去很复杂的世界，我们的视觉系统会不断地把所见事物分解为可理解的元素，以此来帮助我们识别所见事物中最重要的部分。这些可理解元素被“各个击破”之后，我们才在头脑中将它们组合起来进行处理。当无法迅速识别那些单个因素时，这个系统就失灵了。
不成文规则二--不看清问题，就无法解决它--就是让我们试着通过画图把复杂问题分解为可以迅速解决的若干小问题。这条规则并非“只见树木不见森林”，而是告诉我们：只有当我们看清楚所有绿色的东西的确是树时，才能确定看到的是森林。
昨天我们练习了主动地看的几个步骤，知道了如何运用内在的视觉系统来有意识地解决问题。今天要介绍的工具可以让我们学习运用内在的模式识别系统，把复杂的问题拆解为若干便于理解的小问题。这种方法之所以管用，是因为它的操作过程与我们内在的视觉活动非常接近。
和第一条规则一样，第二条规则也有它的潜台词：
不看清问题，就无法解决它。要弄清楚问题是什么，我们需要把它拆解为一个个可理解的元素。
潜台词：这看似复杂的局面其实可以归结为6个方面的问题。把它们搞定了，你就离成功不远了。
规则二其实很简单：如果你想解决一个难题（或者是小问题），就让你内在的“观察”系统运转起来。我们的眼睛喜欢自己去发现潜藏的模式，如果有意识地运用“观察”系统，就会达到事半功倍的效果。
我们的眼睛总想把面前的东西看个清清楚楚。如果能得到有意识的引导，事情就变得更容易了。
我们来看看下面的例子。
说清楚它是“什么”
想象一下这样的场景：你和一群咨询师围坐在篝火前。“咨询师”这个职位就有点吓人，更别提下面这个故事了。要是临睡前听到，说不定你会做噩梦呢。
这个世界总是需要解决问题的人，然后咨询师出现了，再然后，麦肯锡出现了。当高尔夫爱好者想到高尔夫球，首先联想到的肯定是老虎·伍兹；当爱车一族想到车，肯定会想到开起来很酷的法拉利；而当咨询师们想到咨询这一行，麦肯锡肯定是头一个跳进他们脑子里的名词。
麦肯锡的咨询师们很清楚自己在咨询业的地位，虽然免不了傲慢偏执，但业务能力却是行业里数一数二的。也就是说，让一个来自其他公司的咨询师在麦肯锡的咨询师面前表现无异于班门弄斧。
若干年前，我在一家咨询公司（不是麦肯锡）供职。公司的销售总监沙恩收到来自麦肯锡的一封招标书，请我们参加一个网络系统建设项目的竞标。我和沙恩都怀疑这封招标书寄错了地方，因为实在无法相信麦肯锡会聘请我们工作。
打过电话后，沙恩确认了这一切都是事实。麦肯锡的信息总监听说我们对“知识管理门户网站”很在行，于是希望我们能参加竞标，发挥自己的优势。
我所在的公司建立过许多这样的系统（那个时候“门户”这个词十分时髦）。我知道不同的人对“门户”的理解不尽相同，也知道要就这个概念达成共识极其困难，因此在限定的一个小时里我们得花45分钟来明确“门户”的概念，而推销我们自己的产品和服务的时间仅有15分钟。
在麦肯锡项目竞标会几天前的一个晚上，女儿要我和她一起玩乐高积木。我们用这些塑料的小元件搭建各种各样的东西，兴头儿上女儿问我，我在工作中都“搭建”些什么。我说搭建“门户”，然后开始用手中的积木向她解释什么是“门户”，解释过程竟出乎意料的简单。我突然想到，竞标时也可以采取这种方式，而且只需要用画的乐高积木就可以了！
用乐高积木来解释“门户”怎么样？
我的想法得到了沙恩的支持。我们达成一致观点：反正不管我们怎么做，也不大可能竞标成功，不如另辟蹊径作些尝试。
这个想法真的可行吗？毕竟，我们将面对的是麦肯锡！
竞标会那天早上，我几乎是被吓醒的。“我们到底在干什么？”我有些头疼，“我们难道真的要在麦肯锡的高级主管面前展示乐高积木？”但后悔是没用的，我和沙恩彼此打气，一起走向麦肯锡总部。我们的幻灯片乍看像是在探讨乐高积木。
不过，结果让人很开心。会议进行10分钟后，麦肯锡的高级技术主管说：“你们对‘门户’的解释是我见过的最棒的。这个项目就交给你们了。现在我们来谈谈细节问题。”
积木可以很好地说明“门户”是什么。
这次竞标会后我意识到，当我们用乐高积木来说明什么是“门户”时，实际上是在视觉上把核心问题归结为一个简单的问题--是什么？我们没有去说明“门户”包括什么内容，没有分析什么时候可能用到它，也没有解释它在技术层面上是如何运作的，甚至都没有谈到麦肯锡为什么会需要它。我们简单形象同时也准确地解释了核心问题--“是什么”，而且每个人都完全理解了我们的解释。所以，我们成功地拿到了这个项目。
我们如何看到问题所在？
高度
如果我们要运用内在的“观察”系统来理解世界，我们得对视觉工作原理（尤其是我们的视觉怎样引导我们认识和理解世界）稍作了解。
我们生活在一个三维世界里。
我们生活在一个三维的物质世界里，所以我们自身的视觉系统非常善于理解三维世界--它会将一切都拆解并融合到一个三维坐标系中。这个坐标系由长度、高度、宽度3个维度构成，对于我们的思考和理解至关重要。
根据我们所处的世界，视觉系统在我们的大脑里建造了一个相应的精神模型。我们通过这类模型来认识物质世界中的绝大多数事物。比如，进入一个房间时，眼睛会立刻创建一个三维模型，我们通过这个模型来观察房间。
我们的视觉系统就像个导航仪，帮助我们确定方位。
我们在商业活动中遇到的问题并不是关于空间方位的，它们主要涉及很多活动要素（有时候是人、资金或者产品等具体问题，但更多时候是概念、观念、语言或者规则这样的抽象事物）。要理解这些要素之间的联系，我们就要观察它们，并在头脑里建立起相应的模型。
哪种坐标系可以帮助我们看到问题所在呢？
还好，我们已经拥有了我们需要的坐标系，而且就像“长度-高度-宽度”的坐标系一样，我们已经在无意识中运用它了。它和三维空间坐标系一样，也是我们与生俱来的，只是它有6个维度。别担心，虽然有6个维度，它也复杂不到哪儿去，而且我们早就很熟悉了。它包括：“谁/什么”、“有多少”、“在哪里”、“在什么时候”、“怎么样”、“为什么”。
这个六维的坐标系将指导和训练我们来观察和思考问题。
6个基本问题
在详细说明六维坐标系之前，我们回头看看视觉化思考工具箱，这6个坐标就在工具箱里。打开瑞士军刀，把排列在一起的6个刀头抽出来（那个开瓶器留到明天再说）。在刀头上一一标上：
W#1：谁/什么
W#2：有多少
W#3：在哪里
W#4：在什么时候
W#5：怎么样
W#6：为什么
标上6个刀头：谁/什么、有多少、在哪里、在什么时候、怎么样、为什么。
无论如何我们都会赢
规则二就像是一枚幸运币，它的两面代表了两种理解规则的方式。一面告诉我们，实际上只存在6种问题，如果我们能确定问题的类型，离找到解决方法就不远了。另一面则提醒我们，每个问题实际上都是由6个要素组成的，如果我们能将它们找出来，就成功了一半。
这条规则就是我们的幸运币，上面写着“别乱了阵脚”。不管掷的是正面还是反面，我们都赢定了。
6种问题类型、6个要素，幸运币的两面为我们提供了两种迅速着手解决问题的方式。
正面：面前的问题属于哪一类？
“等等！”你可能会说，“就6种类型？这不可能。我每天处理的问题可远不止6种！”
正面：实际上只存在6种问题。（关于这点，现在你得相信我。）
当然偌大的世界有无数个问题，也有无数种解决的办法。不过，我们的大脑处理问题的能力则是有限的。要试图理解如此复杂、庞大的世界，我们只能依靠大脑提供的认知模式。这些模式是我们赖以解决各种问题的基本框架。它们并不完美，但你会看到它们很有用。
商业活动中，我们最有可能遇到的就是以下6种问题。
6种问题类型
1.“谁/什么”的问题。涉及事物、人和角色，比如：
☆这个问题涉及哪些人，他们各自的角色是什么？
☆这个与那个有什么不同？我更倾向于哪个？
☆主要负责人是谁？其他人呢？责任是如何分配的？
2.“有多少”的问题。涉及规模、尺度、数量等：
☆预算是否充足？
☆实际执行的话还需要追加多少？如果追加这部分预算，大概得削减那部分预算吧？
3.“在什么时候”的问题。涉及日程和进度的安排，比如：
☆什么是头等大事？下一步是什么呢？
☆要按时完成计划，应该在什么时候做什么？
4.“在哪里”的问题。涉及各相关要素的组合与运作：
☆这些要素在哪里整合？哪个是最重要的？哪个没那么重要？
☆我们的前进方向在哪里？目前我们走的路对吗？需要调整方向吗？
5.“怎么样”的问题。涉及事物之间怎么样互相影响：
☆如果我们这么做，会怎么样？如果那么做呢？
☆我们能不能通过行动的变化来改变某件事的结果？
6.“为什么”的问题。涉及总体判断：
☆我们到底在做什么？为什么？这的确是我们应该做的吗？或者我们应该尝试着做些不同的事？
☆如果需要有所变化，我们可能有哪些选择？我们怎么才能判断出哪个选择是最好的？
问题识别练习：怎样识别6种问题类型？
浏览下面这些情况，将它们归入最恰当的问题类型。我们会发现，它们都不同程度地融合了6种类型，但第一步还是得作一个大致的判定。
A.身为项目经理，我得确保在这个季度发布新产品。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
B.我是商业战略团队的一员，正和大家商讨适合公司发展的最佳方向。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
C.我和市场部的同事们认为我们已经为我们的新服务找好了市场定位，不过还不太确定。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
D.我是个软件程序员，但无法确定界面上这两个按钮可以用来干什么。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
E.我在人力资源部门工作，刚接到通知让我作好裁员准备。我不知道怎么向大家开口。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
F.作为财务分析师，我对削减成本提出了建议，需要就此作出解释。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
G.我是个咨询师，我的客户想知道怎样才能增加市场份额。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
H.我是公司的CEO，我想让每个人了解我们将要作出的一些重大调整。
□谁/什么□有多少□在哪里□在什么时候□怎么样□为什么
当然，和前面的练习一样，没有“绝对正确”的答案，我们只是为下午的内容写一个开场白而已。
为什么有的图管用，有的图不管用？
起初，当我刚开始用画图的方法帮人们解决问题时，我很想知道为什么有些图可以把问题表述得更清晰而有些图简直就是添乱。这跟图本身的好坏没关系：A图比B图画得更准确，但A图并不见得就比B图更管用。这也跟图的复杂性没有关系：不管是极其简单的草图，还是复杂精细的示意图，都可能弄得看图者一头雾水。
有些图恰好与我们的大脑的运作过程一致，于是我们觉得它有效；有些图却把我们搞糊涂了。这是为什么呢？结合视觉科学的知识和长期以来积累的经验，我终于找到了答案。这就是六六法则：
我们观察问题有6种方式，而说明问题也有6种方式。
当我们逐渐熟悉某些复杂的系统后，从视觉上拆解分析它们也就变得容易些了。这是因为见得多了，我们就知道怎么去观察它，并且很快找出其中最关键的元素。
人类很善于运用模式来进行认知活动。我们还没有造出一台机器能够像我们自己那样出色地识别图形模式，也许就是因为真的不知道到底是怎样一种内在系统让自己拥有这么神奇的能力。
