营销模式的变化是必需的，通威和市场的深度融合是必然的方向。因此，2005年完全酝酿成熟之后，2006年初刘汉元在集团工作计划会上宣布实施“全国万家重点用户共同成长计划”，重点培育那占20%却可实现80%贡献率的大客户，这个计划率先在根据地四川拉开帷幕。2007年，刘汉元再次加强了此项工作，并将其列为全年工作重点之一。
“坦率讲，当初我是仔细思考了又思考。”2008年年初的年度工作计划会议上，刘汉元对与会干部们袒露决策时的心路历程（此时万户共同成长计划已获得相当大的成功）。
“当时我想为什么要做？怎么做？1万户够不够，10万户呢，是不是又多了？我们未来究竟要和多少大客户共同成长才是合适的？
10年之后的工业、农业、经济发展水平，我们又该如何去理解和展望？因为今天就有许多事是10年前我们没想到的。面对不可预知的未来，是激进一点更好还是稳健一点更好？我认为心还是不要太高，脚踏实地，提1万户也许更合适。”
依然是当年的稳健风范。
那么，什么是万户共同成长计划？简单说，即在共生、共存、共赢理念之下，建立通威与重点大型养殖户共同成长的新型战略合作伙伴关系，辅之以一系列具体实施办法，以直销方式，实现了更大的双赢。
该计划首批实现1000户重点客户与通威共同成长，2011年达到3000户。实施步骤为：
第一，在广大农村深入开展区域市场养殖大户调查，筛选出一批养殖技术相对较强、具有一定的经济实力和市场影响力、养殖环境相对较好、认同通威的产品和企业文化、具有一定养殖规模（包括鱼、畜、禽、特种养殖）的终端用户，作为与通威共同成长的重点用户。挑选出这样的重点用户之后，每个都单独建档，所有的资料都要汇总到总部，由总部专门管理。
第二，通威对确定参与共同成长计划的重点用户，将从资金、销售、市场、技术、培训等各个方面进行扶持，开展从苗种供应、养殖技术培训、饲料饲喂、终端产品的销售等全过程跟踪和服务。公司组织专业技术人员，定期开展先进的养殖模式和产品使用模式等新技术的宣传培训，市场服务人员搜集终端产品的市场价格信息和市场供求信息。
通过信息的汇总分析，给重点用户提出一套最优的生产经营方案，为重点用户减少销售环节，降低渠道成本，完善终端产品的销售网络，增强其养殖的获利能力，保证这些重点用户无论在哪种市场环境条件下，都有足够的生存和发展空间。
第三，通威将加强与所在地政府的协调，在解决和改善养殖户的资金、信贷、技术、重点养殖户的优惠配套政策等方面，加强与政府的合作，以争取更大的政策扶持力度。
第四，参加共同成长计划的重点用户，将成为通威在该市场建立的榜样客户，通威将保证他们所选用产品性价比在相同情况下，养殖效益在该区域的用户中间是最好的用户之一。
第五，参与共同成长计划的重点用户，公司在销售政策上将纳入公司的直销大户进行管理，所购买的饲料产品的价格，比公司产品价格扣除经销环节的成本后还要低。
如此具体的优惠政策推出，做得好的养殖户们岂有不心动的？重点扶持和奖励，按“马太效应”的提法，即“凡有的，还要加给他叫他多余”
，让“强者恒强，弱者恒弱”，有优势的取得更大的成功，因为他们的成功才是通威的成功。
刘汉元一直强调：“谁和农民抢饭碗，谁就没饭碗；谁给农民饭碗里添油加肉，谁就有饭碗。”因此，万户共同成长计划的基本理念是，当地养殖户能够直接做的，原则上通威不做；养殖户做不好的，无论是技术、资金、配套服务、品牌打造等，都由通威来做。用这种原则去服务于广大养殖户，不仅农民增收致富，通威自己也明确什么该做，什么不该做。不与养殖户争利，各得其所。
举一例。邛崃宝林镇百胜村的王福军是远近闻名的养猪大户，他家院子大门上方，“通威全国万户重点用户”的牌匾在阳光下显得格外耀眼。
王福军前些年开过酒厂，做过小老板，后来因为偶然因素养起了猪。如果说这些年用通威饲料养猪让王福军尝到了甜头，那么通威万户共同成长计划的出台，则让他尝了个大甜头，并进一步坚定了他与通威合作、扩大规模提高效益、走专业化养殖的道路。
成为重点用户以后，在饲料价格上享受直销户待遇，经销商环节的相关费用全部省去，按一个养猪大户目前的养殖规模一年用料300吨来计算，仅此一项每年便可节约成本2万多元。同时，重点用户在资金困难的时候可以获得通威旗下担保公司的支持，这在一定程度上也消除了用户的后顾之忧，让用户可以放手去干。另外，公司对重点用户的关注度更高，养殖过程中公司业务人员和技术人员的日常服务和指导也大大增强。“几乎每两三天公司人员就会到我这里来一次，平时每天也都有电话联系。我猪场里的情况公司人员随时都掌握得很清楚。市场有什么情况他们也会第一时间告诉我。”
2006年成为重点用户后，在看清政策、摸准行情的情况下，王福军果断地租用了两个猪场，使存栏量由原来的300头增加到了800头左右，规模增加了近三倍。2006年年底流行的猪高热病疫情让很多养殖户遭受了巨大损失，让他损失了6万多元，“但全年总的算下来仍然赢利10多万元。
如果没有成为公司的‘万户重点用户’，我很可能因破产而不再养猪了。”
万户共同成长计划与养殖户共生、共存、共赢，养殖户获得了利益，反过来势必会给公司带来持续的利益。现已担任重庆片区总经理的蓉崃通威原总经理万学刚对此有深刻的认识，一方面，由于公司的扶持，重点用户获得了更大的经济效益，2007年春节前，蓉崃通威辖区内“万户重点用户”中有30户扩大了猪场，有22户转变成公司的配送中心。同时，鉴于每一位重点用户在当地都是规模较大、影响力很强的养殖户，通过他们现身说法，会有一大批养殖户都以他们的养殖方式为榜样和标杆，开始使用通威饲料。由于终端用户群体的增加，以及养殖户的相互宣传，公司的新客户开发变得更加顺利，市场得以稳步向前发展。
另一方面，养殖户的养殖积极性得以明显提高，养殖规模普遍扩大。
这也很大程度促进了公司销量的稳步提升。在万户共同成长计划实施前，蓉崃公司63户重点用户的生猪养殖存栏总数为9879头，平均存栏为156头，每月使用饲料651吨。实施后，到2007年生猪养殖存栏总数为14136头，增加4257头，平均存栏为224头，增幅43.6％；每月使用饲料878吨，年用料10536吨，增幅34.8％。万户共同成长计划直接大幅刺激了通威的销量。
“他们在，所以我在”
刘汉元坚信“万户重点用户”将成长为通威的嫡系主力部队，不单单是保证基本的销量，还会成为通威下一步发展的中坚力量。一方面猪肉市场价格上涨迅速，另一方面通威又给予优惠政策刺激扩大养猪规模，以“马太效应”进行正向激励，最后按照“二八原理”，未来这部分重点用户通威股份鱼类深加工产品销量增长5倍、10倍甚至20倍，也是有可能的。
培养他们，也就是培养通威的未来。
这是刘汉元的一种“大构想”，实现用户与通威企业的一体化。尽量弱化和消除中间环节，将市场做深做透，两端单位收益做大的同时把规模做大，用这种方式来对抗这个微利时代里更加微利的行业。这也是通威市场规模稳定增长和长治久安的发展战略，一种“共生共存理论”。他最终决定这样做了。
既然这样做，就必须做扎实。比如其中有黄金客户、白金客户、钻石客户，通威帮助他们成长，三年以后进一级，每年通威给每位客户花几千元钱作为参观经费、学习经费、交流经费，包括在省内参观、片区内参观、国内参观、国外参观，有时候通威讲得不够，就带他们去参观做得更好的大型养殖户，看看别人是怎么做的。这些人关着门在自己村里是最好的，走出去才知“山外有山”。这叫学习经验，开阔眼界，鼓动梦想。
如果缺资金，通威的金融担保公司便专门给予担保服务。因为养殖业资金需求有时候有缺口，有时候有空闲，许多大养殖户产品卖掉，资金在账上就闲着了，通威就做主相互拆借用来相互间调剂支持，帮扶重点用户成长。
大体上，对重点用户通威主要从两个方面进行考核。一是时间杠杆。
基本上跟随通威三年以后可以升一级，即成为重点用户三年之后，就可首先纳入往上长一级的体系。比如三年黄金用户以后，常态下符合标准的可以升到白金用户。第二是增长杠杆。通威会要求重点用户每年养殖量有所增加，效益有所增加。成长是必需的，否则就失去了纳入重点用户予以扶持的意义。效益标准是什么呢？要求其在所在当地养殖增长量和效益增长水平上再高出5%，不能在当地的增长水平上徘徊，如果只实现了平均水平，就背离了通威“超越行业平均水平”的核心理念，就会被降级。
通威就这样，一点一点改变固有的发展理念，往深处做，日益与市场融为一体。同时，将点点滴滴看似琐碎的技术服务营销做深做实，为养殖户“贴身服务”，最终实现不管重点用户还是小散养殖户，“都与通威一体化”，关联越来越紧密，不离不弃。
——这就是通威越做越强的另一种原因：用技术服务，甚至是用亲情式服务的方法，在社会最底层、最广袤的乡村里为通威的形象一点一点地做着“加法”，数千人日复一日，经年累月，坚持不懈，不声不响地积累出一个人们和社会都不太留意的企业来。
“跑马圈地”抢占市场的时代过去之后，竞争对手之间，比的就是做深度，做服务，做人心。这时的优秀企业，就是人心向背的集合体。
深入思考我们还可以发现，通威不光是生产饲料产品，它其实还建成了一种与社会发展深度相关的企业组织，这种组织用利益关联与社会肌体融为一体，换言之，企业的边界（管理）从销售终端延伸到了养殖户的养殖过程和销售过程。很明显通威成为了这个社会生命体的一部分。显然这是“高瞻远瞩公司”才具有的眼光。
在下一章节，我们将发现，通威企业组织与社会肌体更加深入地融为了一体。
国内著名的企业文化与战略管理专家陈春花教授，曾经给通威人讲过一个小故事。大概5年前，她到美国去拜访一家饲料企业，这家美国企业做了20多年了，一直都不错，当然扩张得很慢，是一家很良性、很斯文的企业。
陈春花问美国老板：“你的企业也没怎么扩张，为什么活了20多年还活得这么好？”美国老板回答说：“我也不知道。我的用户跟着我20多年了，他们在，所以我在。”陈春花对刘汉元说，美国老板的话，令她大为触动。
陈春花告诉刘汉元时，刘汉元也内心一震，脑袋里“嗡——”的一声响，“他们在，所以我在”……这是很简单的一个道理，但是又是一个根本性的问题。用户在，他就在。因为他和用户是一体的，二者因彼此的存在而存在。
对于通威而言又何尝不是这样呢？30多年来，用户在，通威就在。只是还没有真正找到完全一体化的支撑点。
现在，重点用户们都越做越大了，通威在农村市场也日益巩固。许多养殖户过去是“以销带养”，最初的身份是经销商，顺便养点鱼养点猪。
后来随着终端价格特别是猪肉价格上涨，以及通威万户共同成长计划等种种优惠政策的诱惑，越来越多的经销商开始转变为“以养带销”，转变成了养殖大户，自己养殖为主，外带销售饲料。这样整个规模利润就更大了，过去经销商的利润和养殖户的利润，现在全是他自己的。而经销商的这种转变，正是刘汉元希望看到的。
通威的渠道变得越来越扁平，直销量越来越大。整个通威开始在这里悄然转型。
通威的万户共同成长计划仍然在推进中，对中国新农村建设也有明显意义。它培养农民，鼓励农民，给农民希望，给农民一条不用离土离乡就可以谋求幸福生活的长久之计，让他们在当地扬眉吐气、有脸面有地位很体面地生活，成为真正的“乡绅”。有一个重点养殖户到通威来，说：“要说变化，一是我可以穿着西装养猪了；二是2011年利润我有两三百万元。”他觉得和通威一起成长，很光荣。
“社会就是这样进步的。”说到这里，刘汉元自己都非常感动，很动情，眼眶发红。
他觉得自己也很光荣。
