不过，非议并未就此结束。2002年，我升任总部设在北京的微软中国公司总裁后，当年我在美国微软的一位好朋友来到微软中国工作。他本人非常兴奋、激动，认为和我一起工作，一定可以得到更多的“照顾”，享受一些特殊的机会。他没想到，进微软中国的第一天，我对他的态度就和在美国时发生了根本的变化。不再是过去那种好朋友式的交往，不会一起吃饭、打球，不会单独交流。他完全接受不了，觉得我变了。他还把这些信息反馈到了美国，很多在美国微软的中国人都知道唐骏现在地位高了，连朋友都不认了。这种非议最后竟传到了我父母那里，父母打电话来告诫我说：地位变了，对待朋友的态度是不能改变的。
但我仍然坚持我的这种管理方式。如果我对这位朋友给予特别的照顾（要知道总会有人知道我们以前是好朋友的），会给他的工作带来很多的不便：如果他没有能力，会影响到我的信誉和威信；如果他很有能力，别人也会觉得是因为和我的特殊关系才取得的成绩，这样反而得不到大家很好的认同，对他而言也是不公平的。
后来，周围的人看到他和我的关系就是一个普通员工和上司的关系，再发现他确实很有能力，也就很快地认同了他。一段时间后，他很快地融入集体之中，并取得了很好的成绩。几年后，我已离开微软到盛大公司任总裁，他也回到美国微软工作。一次他从美国来到上海出差，我们非常愉快地在一起吃饭聊天，说起几年前我对待他的态度，他表示已经完全理解，觉得那样对他才真正是一种最好的方式。对于当年说我的坏话，他还当场表达了歉意。
距离的艺术：战胜办公室政治的方法
管理是一种艺术。既然是艺术就应该是百家争鸣，百花齐放。在不同的国度和社会环境，面对不同的管理对象，所采取的管理艺术是不一样的。CEO和下属之间的距离本身就是一种艺术。任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生严重的负面影响。我把这种距离的艺术总结为一套“圆心理论”：
如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么所有员工都必须站在圆周。唯有如此，CEO方能和所有员工保持等距。
其实员工的心态，无不希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，带来的后果一定是内部形成了一个无形的圈子。圈内的人会觉得自己很受宠，会忠心耿耿地为上司努力工作。但是圈外的人还是多数，他们会觉得这个公司与自己无关，正在做的事不过就是一份工作，而不是一项事业。工作和事业的差别在于事业是有发展前途的，一旦在圈外，怎么可能有发展的前途呢？
管理的最高境界，就是激发每个员工的潜力，让每个员工都觉得自己的工作是一份事业。
也有一些CEO为了刻意和员工保持距离，对所有的员工都很冷漠，表现不出一点亲切和关心。结果员工体会不到温暖，没有家的感觉。而中国的员工，都希望公司是个家。在这个特殊的家里，家长可以很严格，但是每一个孩子心底都期盼家长对自己真心爱护。如果员工不能感受到这一点，就不会有家的感觉。所以，CEO要成为公司这个家的家长。家长在圆的中心，用关爱温暖员工，用智慧领导员工，用激情感染员工，用榜样的力量成为员工的模范，员工才能充分感受到“圆心”的万有引力。
“圆心理论”的另一项重要之处在于，CEO还要更多地去关爱员工。因此我非常注意和员工沟通。在微软，任何人都可以随时给我发邮件，我的承诺是对每封邮件20分钟内必回，除非我在飞机上。当上海微软处于初创期，公司还没有发展到后来的规模时，每个员工都定期有15分钟的机会和我作一对一的交流。随着公司规模加大，我便把这种交流方式改成了“总经理圆桌会议”。
每个人都需要关爱，那种用心的关爱。当员工认同“圆心理论”以后，哪怕我做了一件只针对个别员工的关爱小事，其他员工也会觉得自己受到了关爱。因为大家都是等同的，下一个受到关爱的也许就是他。这就是一种连环效应。就是在这样的点滴关爱中，让员工感受到家的温暖。
对一个非圆心案例的分析
2005年，我在《21世纪经济报道》上开设专栏，讲述我的部分管理心得。有一位女读者给我写信，诉说她对于如何处理上司关系的苦恼：
“我已经无法再忍受我的上司了。两年前，我认为加强与上司的联系，会有利于我的职业发展。于是，在工作之余，我增加了与她相处的时间，例如一起逛街、看电影等。如我所愿，我几乎成了我的女上司的‘闺密’。在最初的一段时间内，这样的关系确实让我颇有些得意，毕竟在部门内我最受器重，经常被委以重任，且能不时获得一些‘高层消息’，俨然一位红人。但随着时间流逝，事情走到了另一个极端：首先，我并没有如预期的那样得到快速提升。其次，由于她不放心把工作交给其他人，因此我的工作量越来越大。最后，我的女上司越来越多地占用我的私人时间，她甚至每周末都找我陪她去活动。我实在无法忍受，也曾经考虑换一个岗位，但这是需要经过她同意的。我总不能赤裸裸地对她说：我再也受不了了吧？我该怎么办呢？我甚至考虑是不是要借休产假来避开她？”
对此，我的回答是：
你想通过这种“终南捷径”来获取你工作上的便利，乃至于得到在公司的提升机会，这是一种很多公司职员会经常采用，但却非常不可取的方式。确实，你和你的直接领导增加交流，对你们工作中的沟通会有很大的帮助。但是任何事物都有其尺度。一旦超越正常的上下级沟通关系，带来的结果可能会是你陈述的那样，也有可能使公司内部产生了帮派（很多公司常见的现象），甚至有可能你的上司因为这种对某个员工的特殊照顾而受到公司的处罚（如果她的上司是一个正直的领导，公司又有一个合理的管理体系）。
在这件事上，你的上司负有更大的责任。作为你的上司而言，她更不应该自己去创造这样的“小圈子”。这样她不能调动公司（部门）其他员工的积极性，也无法创造出一个良好的工作氛围，只会造成工作效率的低下。这是一种不懂管理的表现，也是做领导的失败。
既然你已经到了这种地步，需要用一种合理的方式来和你的领导沟通。你可以先在公司内部找到一个适合你的工作（不只是为了逃避），然后直接和你的领导说：为了职业的发展以及个人兴趣（你应该可以找到10个理由的），想换到其他的部门。即使我离开这里，你也永远是我的上级，我们平时还是好朋友（你也应该做到这点，这是做人的基本素质之一）。
如果没有合适的位置或者你也不想换工作，你只能采取比较和缓的方式来脱离这样的关系。比如刚开始你可以带上你的丈夫参加你们的活动（你可以找到很多借口说明为什么丈夫需要和你一起），我想那时候她就会主动疏远你了。当然，和领导保持一定的沟通关系还是很重要的。特别是你们这样过去不正常的关系，很容易走到另外一个极端，所以你需要在一定程度上“维持”这样的关系。即使她开始主动疏远你，你也要经常性地邀请她单独进行沟通，让她觉得你也是无奈，而不是你不愿意。
真正在企业里受到同事的尊重、领导的喜爱、公司的信任，并最终取得事业成功的，一定是那些勤奋、敬业、有能力，而且会沟通的员工。
离开微软一段时间后，我过去微软的部下、员工非常惊讶，说我变了，变得亲切又富有温情了。因为我现在会经常和他们一起吃饭、喝茶、聊天。甚至有人开始怀疑我是不是在盛大工作得不开心？
事实当然不是如此。我还是我，无论我的性格还是处事方式，什么都没有变。唯一的变化就是角色的转换。和过去员工在一起的时候，我已经从一个公司领导变成了他们的旧上司、老朋友，所以我的行为方式自然随之而变，这也算是一种与时俱进吧。
我让全球技术中心落户中国
大中华区技术支持中心创建6个月后，该中心的各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首。我的管理才能也受到了公司的高度评价，公司总部在1998年授予我公司最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出贡献奖。由于上海微软业绩突出，总部考虑是否把全亚洲的技术支持业务交给我们来运作。
我对员工说：“这对我们才是最大的挑战。因为接手亚洲的客户意味着服务国际化的开始。一旦做砸了，连我们在大中华区的好口碑都将付之东流。像马来西亚、新加坡这些以英语为主要商业语言的国家，跟我们做大中华区的客户有本质上的文化差异。但我决定试一试。”
1999年7月，中心正式被提升为亚洲技术中心。业务升级的当天，一线工程师就向我报告此前从未出现过的新情况，一个新加坡的用户在解决了问题后仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告。我明白我们的员工面临着一个新的素质门槛儿——行业英语的书面和口头表达能力，处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。我为此聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行英文的实战和理论培训。
我的策略大获成功。8个月后的2000年3月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务也纷至沓来。2000年，我又获得公司管理层杰出管理奖。于是，我进一步向总部提出，既然上海微软提供的技术服务质量又高，成本又低，为什么不把更多的业务交给我们呢？
2001年10月18日，对我和我领导下的上海微软来说，是一个非常具有历史意义的日子。在上海********期间，比尔·盖茨和时任上海市市长的******亲自揭牌宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心。微软也因此成了第一个在上海市政厅举办揭牌仪式的外资企业。这意味着我开始主持一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。面对记者，比尔·盖茨称赞说，上海微软是我“闯出的新里程碑”。
微软在全球有好几个技术支持中心，在和上海微软竞争“全球技术中心”的过程中，他们有的败下阵后很不服气。但来上海考察了我们的年轻团队后，我的竞争者们不得不承认：“他们和中国一起成长，充满梦想，前途无量。”
2001年，我再一次获得微软公司的最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出贡献奖。至今为止，在微软公司历史上，我是第一位，也是唯一一位获得两次这一最高荣誉奖的人。
主持上海微软期间，我还被选为微软40位未来领袖之一，作为微软未来的CEO来培养。微软的全球副总裁有80多人，我是作为非副总裁级别的人入选的，也是大中华区入选的唯一华人。
日式＋美式＋中式管理
我的成功是管理的成功。我围绕微软的核心文化在技术中心形成了一套我们内部自己的文化。我让每个员工都喜欢他自己的工作，充分发挥每个员工的主观能动性。
如果总结我的管理风格，应该是“日式＋美式＋中式”管理。
日本人讲究的是严谨、规范。这使得日本的制造企业成为全球最好的企业。因为制造业最讲究规范、严谨、仔细。我可以预测：如果未来世界上的汽车公司只幸存一家，那一定是日本的。如果有一天，在全世界只剩下一种车型，那一定还是日本车。这是由民族性格和管理理念所决定的。
但是管理不能只有严谨和规范，所以日本只有丰田，而没有微软、英特尔和谷歌这样的公司。美国的企业追求的是什么？理念和创新。日本企业的管理，用“管理”两个字最恰当。美国企业的管理，应该被称为“激励”：他们希望激发员工的创新意识和潜能。日本是平均主义的管理，员工之间没什么差别。美国正好相反，强调个性和差异，员工间差别很大，但却没有人情味儿。
中国人最讲究人情，我在中国更多是用感动式的管理。中国有句话叫“难为情”，这是一种有神秘力量的感情。比如说迟到，如果用日本的管理方法，那就是扣工资、罚站。对于美国企业来说，迟到与否无所谓，比如惠普根本没有上下班时间。但是这两种办法都不适合中国企业。第一种方法太生硬，第二种方法不适合国情。如果中国公司让员工爱几点来就几点来，有一半人会是十点以后上班。我的方法就是让迟到的人感到“难为情”。我在中国做了一系列这种“感动式”管理的尝试，这是我获得管理成功的关键。
