91.给人用武之地
给人以用武之地，是指领导者根据个人的才能，授给其相应的权力，将其安置在合适的发展位置上，使被授权人能够尽力发挥自己的聪明才智。
美国哈佛大学的经营管理学者提醒经营者，你的公司就好比这个小分队，也是由各种各样的人组成，他们都有自己的看家本领；身为领导，要做到对部下的特点、能力，甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥。惟有如此，你的公司才可能会高人一筹。
可是要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上，基本的原则是要求员工诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置上，由于他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。
92.天下的人没有不能用的
授权如同下棋，象棋的智慧多不可言，单是思考“车、马、炮”三者就很丰富有趣。象棋以“将、帅”为核心，“车、马、炮”仿佛组织的中坚干部，各具特色，各有功用。他们不像“卒”，兵卒人数多，默默无闻，行动处处受限，但死一两个不严重，近似“死不足惜”。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，虽靠近权力核心，最大的功能却是“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。“车、马、炮”显然是“攻击性”的角色，比赛要胜利主要靠他们。
但是“车、马、炮”再怎么神勇，还只是“将帅”手中的“棋子”，必须执行将帅的意志。老将如果不重用，“车”就像废子，完全没有用。也许到下完棋，动都没动过。
上司的最大挑战之一是挑适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮……并在适当时机发动进攻，让车横冲直撞，让炮隔山打虎……
何时动车，何时用马，看你的智慧，但是，一切为组织，“计利首计天下利”。上司的智慧之所在，是能放手支持车、马、炮各自发挥才能。
93.是金子就要让他发光
授权，就是把工作的权力授给适宜的人，正所谓“是金子就要让他发光”。
1661年，18岁的牛顿进了著名的剑桥大学。他的非凡智慧与才华很快引起了数学老师巴罗的注意。“怎么才能使这匹出类拔萃的千里马更快地登上科学高峰呢？”牛顿获得硕士学位后，巴罗多次这样思考。
如果为牛顿谋到一个位子，就可以使他的才能得到进一步发展。
可是，眼下并没有空缺。于是，他毅然辞去了自己的教授职务，让比自己小33岁的牛顿接任。这一年，牛顿才26岁。
巴罗是位博学多才的知名学者，就连英国国王查理二世都称赞他是“欧洲最优秀的学者”。
而他却放弃了待遇优厚的教授职务，使牛顿的天才大放光彩，不得不受人尊敬。
常言道，“人外有人，天外有天”，高手到处都有。因此，在你的下属之中必然有“身怀绝技”的高手，只不过生不逢时，怀才不遇罢了。当你看出他是个人才时，你会怎么办？怕“青出于蓝而胜于蓝”，对他予以压制，永不让他翻身？还是积极主动地向上级举荐人才，使英雄有用武之地？其实，是金子早晚要发光的。是个人才，他早晚要成气候，只不过是时间的问题。既然如此，又何必阻碍他呢？不要怕他超过你，而要积极主动地帮助他超过你。一方面，你的下属看到你如此的人品，必然更加努力工作，以便有朝一日能超过你；另一方面，你的下属即使成了你的上司，他为回报当年的知遇之恩自然也不会亏待你。
94.授权的第一要诀：信任
对于高明的授权者来说，信任无疑是第一要诀。对你来说，你要从内心相信员工们是能做好这件事的，你要把整个事情托付给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
管理学家史蒂芬·柯维对于“充分信任型的授权”作过精彩的描述：
充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。
充分信任型授权必须双方对以下事项达成默契与共识：
预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。
应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，以免掣肘。然而也不可过度放任，以免违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。
可用的资源：确定对方可用之人力、物力、财务、技术或其他资源。
责任的归属：约定考评的标准及次数。
明确的奖惩：依据考评结果确立赏罚制定，包括金钱报酬。精神奖励与职务调整等等。
95.授给实际职权，让其治理一方
我们知道，一个人的力量是不足以成大事的，最高明的管人术就是能够找到辅助自己的力量。忽必烈在发现人才之后，能够依据此人的真才实学量才使用，用其所长，对大臣、将领给以实际的职权，让他们治理一方，这样往往能收到意想不到的奇效。《元史》的作者宋濂在记述忽必烈的任贤使能情况时说：“朝廷的旧臣，山林隐逸的士人，都被朝廷录用，因而文物制度灿然一新。”
忽必烈的识才是别具慧眼的。至元初年，当时年轻的还不为人所看重的、后来有“贤相”之称的伯颜，初次奉忽必烈之弟旭烈兀的诏命，来到中原奏事。他的到来，对忽必烈和他本人都产生了非同寻常的影响，这也是伯颜此前所不曾预料到的。
在后来的平定南宋的战争中，伯颜总军替忽必烈一举平定了江南，助成了忽必烈的大业，他本人也因此而名列军事家行列，名垂青史。后来他又被推上丞相之位，忽必烈与大臣们商议国事时，他的议论、看法常使大臣们折服，由此获得了“真宰辅”的桂冠。至元十八年后，他又担负起辅佐燕王镇守北方大漠、制止诸王叛乱的重任。
临近出发时，忽必烈语重心长地教导自己的儿子燕王说：“伯颜才兼将相，克职尽责，所以我让他跟从你，你不能把他像一般人对待。”
因而燕王对他尊礼有加。在伯颜的辅佐下，北方大漠宗王们不能不有所畏惮，数年都不敢叛乱。
96.最好的管理方法是“多授权”
“多授权”就是领导“少管理”。这种“少管理”是按等级、层次管理，不越权，不揽权，管好自己该管的事。
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说，企业经营管理者只管自己该管的事。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，企业就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而促进公司业绩的稳步发展。
要“管得少”，又要“管得住”，就必须进行合理的委任与授权。
事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑，疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
97.改变授权，不伤面子
在现实生活中，一句或两句体谅的话，既可以减少对他人的伤害，又可以保住他人的面子。
同样，多用建议，少下命令，不但能避免伤害他人的自尊，而且能使其乐于改正错误，并与你友好地合作。
几年以前，杰克·韦尔奇任美国通用电气公司CEO的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的某一部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面有过人的天才，但担任计算机部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才。
于是，杰克·韦尔奇亲自出马。一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，你看这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
于是，杰克·韦尔奇就给了史坦恩梅兹一个新的头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”这一职务。其实工作还是和以前一样，只是换了一个新头衔，而让其他人担任部门主管。
对这一调动，不知情的史坦恩梅兹十分高兴，他并不知道换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职，因而他在今后的工作中肯定照样有激情。
通用电气公司的高级人员也很高兴。他们巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且他们的做法并没有引起一场大风暴——因为他们让他保住了面子。
让他人有面子！这是多么重要，而我们却很少有人想到这一点！
我们曾残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是；我们在其他人面前批评下属，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到他们的自尊。然而，一两分钟的思考，一句两句体谅的话，对他人的态度宽容一些，都可以减少对别人的伤害。
98.一碗水要端平
一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予肯定，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
美国著名的石油资本家洛克菲勒在对待下属的问题上真可谓是做到了“一碗水端平”。
在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的有两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，他从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。
在竞选过程中（竞选是洛克菲勒亲自安排的），他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。
其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。
洛克菲勒在他后来的回忆录中写到，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下了江山，而却没能继任公司的总裁之位。
洛克菲勒这种不拘亲情，平等对待下属的做法深受下属的尊敬。
有一种倾向值得注意：有的领导把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来，对下属的一些不合理，甚至无理的要求也一味迁就，这就走进了一个误区。尤其是在面对下属之间的纷争时，更应该公平一点，千万不要偏向某一方。有失公正，就会在下属之间引起恶劣的反响，对以后的工作会造成种种困难。因此，在处理内部问题时，一定要“一碗水端平”。
99.建立分权机制
作为一个领导者，建立一套分权体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了领导者的领导成功与否。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总栽，他继续领导公司实施组织管理制度的改革。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆的成功，给人们留下了很多有益的经验。20年代初，斯隆的强大对手是福特公司的亨利·福特。当时通用汽车公司的市场占有率不及福特公司的l/5，然而这个对比后来竟完全倒了过来。斯隆也由此获得了“领导天才”的美誉。
斯隆在通用汽车公司建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
斯隆曾解释说，公司生产一系列不同的汽车，当然有较高的竞争力，他认为聪明的办法就是制造出价格尽可能不同的汽车。公司首先要做的事情就是开发系列产品，以在竞争出现的各个阵地应付不同的挑战。
通用汽车公司基本上有五种不同的档次，人们可以根据自己的经济实力去买车。
这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个部门又有各自的主管人员，这些部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的领导人论功行赏，失败者则自动下台。
正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。
由此看来，分权很大程度上决定了领导者的领导成功与否。建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，更有利于充分发挥每一个下属的潜力，使得事半功倍。
