一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板，而不是最长的那块木板。
盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也就是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才可以。所以这一规律被总结为“水桶定律”、“水桶原理”，也常称为“短板理论”。
这一理论是由美国管理学家彼得提出的。根据这一定律还得出两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水；其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、工作兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯员工的例子表明：注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。
人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？不是海尔的资本比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质也不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但他们有一个好的团队，其整体绩效就不比任何“高木板”差。
所以，在加强水桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”
不仅可象征某一个员工，也可象征一个企业、一个部门、一个班组，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC 公司预计，在美国，截至2005年企业花在职工培训上的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE 公司总裁麦克尼尔宣称，GE 每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“水桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”
的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠。顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
水桶定律说明了个人或组织的能力与水平并非由最好的部分决定，反而由劣势的部分决定。简单的说，如果你的考试成绩中数学和物理两门拿了满分，而历史和政治很差，那么你的总成绩就会被差的科目拉下来。你可能想既然这些劣势部分决定了你的总体水平，那去掉这些劣势部分不就可以了。你有这个想法就说明你还没有意识到“最短的木板”也是水桶不可或缺的一部分。
你不能因为自己历史、政治很差就不去考试了吧，所以这些劣势部分并不是想拆就能拆的。
那么，处于各种组织中的我们应该怎样做呢？
1.不断增长自身“最短木板”的长度，确保自身没有处于组织中最薄弱的环节；
2.避免或减少薄弱环节对自身成功的影响；
3.如果不幸，你正处在薄弱环节中，应该尽可能地采取有效的方法改进或者转职去谋另一份工作。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而水桶定律中“最短的木板”
却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，那就不得不有所动作。
