亚马逊的“网页服务”则是一种免费的软件技术，是为配合合作者项目而推出的。合作者可以免费地使用它建立富于创意的自有网页，网页上可以有亚马逊网站的栏目和内容、产品评估、搜索系统、愿望列表、市场信息等。
如果你是个数码发烧友，你可以从亚马逊下载各种最新潮的数码相机和手机的商品目录到自己的网站主页上，并且可以利用亚马逊的网页服务将自己的网站设计得很花哨，你甚至可以链接上亚洲人气天王Rain的演唱会视频招徕人气Rain是个不折不扣的数码玩家，在亚洲青少年中极具号召力。如果好好经营，你无须拥有商品的所有权，无须管理烦琐的进销存，凭着这些时髦的网页，只要产生销售，你便能获得亚马逊的分账收入。
因为合作者项目和网页服务，亚马逊和所有的零售商店都不一样，在这个开放性平台之外，聚集了大量的民间网站贡献自己的创意，并且调动广大网民的促销积极性扩大销售额。
在亚马逊和大量民间网站的合作中，我们可以看到互相借力的轻资产成长自己研发技术、设计网页、采购、配送商品、制作商品列表并不容易，要花费近百万，而且可能缺乏相应的零售管理经验。亚马逊想要扩大自己的销售额，却不敢增加多少人力，不敢大幅扩大促销开支，无法更好地利用自己成熟的知识与技术。通过合作者项目，双方均可以减少自己的成本费用或不明显地增加营运成本，扩大销售规模，实现共赢。
杰夫·贝佐斯曾经在接受美国《商业周刊》记者采访时说：“刚开始我们试图招徕顾客时，没有广告预算，所以我们将收入的一部分转给任何一个链接我们的网站。”
贝佐斯借助互联网这个透明的商业环境，使得亚马逊以“轻”的方式实现了规模化增长。不仅仅是向大量的民间网站借力，亚马逊也通过输出自己成熟的技术和互联网零售的管理经验，成为一些企业培养轻基因的架构。
Target从2002年开始与亚马逊合作，亚马逊为Target提供互联网零售的全套解决方案，包括在线订单管理、客户服务等技术，甚至帮助Target处理所有的网上订单，并且将货物送达客户家中。
一个典型的业务流程是，当客户在Target的官方网站上下达订单后实际上这家网站是由亚马逊提供所有的后台支持，Target将商品运送到亚马逊仓库，由亚马逊进行统一配送。传统零售业的物流和互联网零售的物流方式截然不同，前者是大宗物流，只需要将所有货物集中运送到各地仓库即可，很难有对个体消费者的物流配送经验，而后者恰恰是针对个体消费者的物流体系，即单笔订单处理。
亚马逊通过自己的技术能力，成为Target进行互联网销售时的架构。对于Target来说，并不需要组建一个新的互联网零售团队，利用亚马逊的技术力量和成熟经验，便能快速切入这个新兴的市场。而亚马逊则通过为传统行业提供互联网销售的“一揽子”服务，找到了新的盈利增长点。不仅仅是向Target输出互联网能力，亚马逊也为零售电子设备的Circuit City、玩具零售商玩具反斗城、旅游网站Expedia公司等传统企业提供互联网销售整体解决方案。它们之间合作的模式也是透明分账即在透明共享的双向沟通机制里，按销售额比例分账。
在传统的商业环境中，企业之间的关系像是零和游戏，比如强势的渠道商对制造商在合作中产生的扣点、占用资金、拖欠账期等现象，便是零和游戏的表现形式。
零和游戏的原理来源于博弈论，即在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
我们会看到，传统商业世界中的零和游戏比比皆是，工商关系紧张，是很多行业的痛。而互联网上的专业化分工与协作的游戏规则，则更像由一个组织者发起的协奏曲，大量的零散的网站和个体就如各种乐手，在组织者的指挥下共同运作，形成一个动态的利益联盟。它们之间的商务关系并不是零和游戏，而是正和游戏合众之力扩大利润池，每个利益联盟成员在透明公正的前提下，按利润贡献而获得收入。
对于大量传统企业而言，它们的困惑是，如何将互联网构筑的开放性平台模式投射到传统的商业世界，从而建立起一个极具规模的开放性商业平台。
[1]CPC，接点击付费；CPS，接销售额付费；CPL，接注册成功付费。编者注
沃尔玛的轻基因
美国《快公司》资深编辑查尔斯·费什曼在《沃尔玛效应》里提到，沃尔玛向所有供应商开放“零售连线”销售数据库，令供应商得以了解自己产品的销售状况。
在沃尔玛建立的这个开放性平台上，我们犹如看到了互联网的开放性思维在传统行业的映射。
零售连线是沃尔玛独立开发的一个数据系统，自1991年开始向供应商开放。当时需要用特殊的电脑和电话线，现在则可以通过互联网访问。数据库里有沃尔玛最近两年中每家门市店每小时每项商品的销售记录。沃尔玛的这个系统非常先进，供应商只能看到自家产品的销售情况。沃尔玛要求供应商进行一些基础分析，鼓励他们弄清楚自己的商品在何时、何地，以及因何原因卖得好还是不好。就算是小型供应商，从零售连线数据库取得的资料也十分详尽和复杂。所以现在沃尔玛成立了专门部门，指导供应商如何通过数据进行分析。对于沃尔玛的供应商来说，这个数据库对提升销量极有帮助。
一家叫“美轻培根”的公司，向沃尔玛供应微波炉的培根烤盘，其创始人弗莱克总是能在数据库中发现非常宝贵的信息，比如烤盘在超市卖得更好些。“可能是超市顾客多，不过也有可能是那里也出售食品。有人喜欢买了烤盘之后就当场买些培根回家去试。”（零售连线系统可以显示购买了培根的顾客是否更乐意购买烤盘，反之亦然）。单单一项商品的数据就如此清晰丰富，弗莱克甚至清楚一年中的哪段时间顾客们会购买更多的烤盘“用来送人”，弗莱克说。
沃尔玛是一家“重公司”，从1962年创立以来，在40多年的时间里，沃尔玛将店开到了全球13个国家和地区。它的每家店的占地面积都让人感觉像个巨型仓库，“人海战术”也是这家连锁超市的特色目前沃尔玛分布在全球的员工超过190万名。这家巨无霸连锁企业在全球拥有接近7200家店，其中美国4000家，海外约3000家。沃尔玛计划在未来两年投资36亿美元用于开设海外新店，重点是加拿大、墨西哥和中国。截至2008年1月31日的财年中，沃尔玛的销售额为3450亿美元，实现净利润112亿美元，净利率3%。
看吧，这家全球零售业的巨头，利润率低得可怜，但是在其庞大的规模效应下，沃尔玛的利润变成了一个可观的数字。
正是因为零售业利润率较低，降低成本成为沃尔玛全球的使命，有着40多年连锁经营历史的沃尔玛成为最早嫁接轻基因的企业之一，它与供应商之间通过IT系统而形成的信息透明共享的合作模式，使得沃尔玛与供应商以低成本、高效率的方式运转，这种由互联网和IT组织起来的商务关系，至今仍然是全球零售业的楷模。
早期的时候，沃尔玛培育轻基因的动力，是要将促销、库存和后勤成本转嫁给供应商。在《沃尔玛效应》里，查尔斯·费什曼写道，“成本转嫁已经贯穿在所有经理的思路中，变成了一种持续化和系统化的行为。”供应商替沃尔玛处理好一大堆本应是沃尔玛做的工作，而且要做得漂亮，不计回报。因为在双方的关系中，沃尔玛掌握着主动。
但是，早期的沃尔玛仅仅只做到了自己独家的低成本运营，将成本风险转移到产业链的其他价值层面，并不是真正的“轻”。“轻”，是指产业链整体的高效率、低成本运营模式。
不过，和我们常见的零售商和供应商之间信息不对称的博弈不同，沃尔玛向供应商提供许多经营数据，为它们提供一个观察消费者行为的窗口，同时，沃尔玛也要求它们分析这些数据，并向沃尔玛上报分析结果。
这是培育轻基因的开始。
在沃尔玛，供应商会成立一个特定的部门，叫“沃尔玛小分队”，它们的工作就是：监控数据，分析某些东西为何卖得好或者卖得不好，研究如何才能卖得更好。
除此之外，沃尔玛在各个品类中都要指定“品类小队长”，这个角色通常由一家供应商公司担当，不过它要负责分析品类中所有商品的销售情况，针对商品组合和陈设布置提出建议，以促进销售（即便这意味着为竞争对手做嫁衣）。
沃尔玛做这件事很容易理解，它将多数品类的货架管理开放给更专业的供应商这家供应商是该品类里的知名品牌或者数一数二的领先企业，它们对该品类消费者的理解远远超过了沃尔玛，后者只需开放该品类所有商品的零售数据给品类小队长，不用多付出一分钱，沃尔玛就能拿到消费品营销领域的深度分析和创新意见，连分析公司和咨询公司的费用都省了。沃尔玛何乐而不为？
20世纪90年代中期，沃尔玛将“糖果类”和“结账柜台前产品类”品类小队长的职责交给华纳·兰伯特（一个糖果品牌），由后者管理沃尔玛几个知名品牌的糖果货架，华纳·兰伯特公司负责提交建议、对整个糖果区和结账柜台前的区域提出设计方案。
而宝洁则是洗护用品品类的小队长，说实话，宝洁承担这个角色当之无愧。通过与沃尔玛互联互通的IT系统，宝洁除了帮助沃尔玛提供洗护用品的上架建议，还能根据缺货的货架进行快速补货哪怕缺货的货架是竞争对手的，宝洁也能通过沃尔玛开放的平台，获得竞争对手的数据和货架信息，令竞争对手的产品快速补货。
在沃尔玛与供应商的关系里，沃尔玛通过开放的IT系统，成为一个有着多个接口的平台。这个平台呈现出开放性的姿态，通过与外界（供应商）之间的互联互通，保持着一种紧密的互动关系，沃尔玛由此得以实现低成本、高效率的市场反应速度，这便是这家全球零售大鳄的轻基因尽管沃尔玛是一家重公司，但是轻基因无处不在，市场反应速度变得轻灵高效。
不过，通过开放性平台培育的轻基因，在早期仅仅令沃尔玛获益更多，那些供应商除了可以获得相对丰富的信息，并无多少实质性的好处。比如华纳·兰伯特作为沃尔玛的“糖果类”和“结账柜台前产品类”的品类小队长，在这个项目上投入150万美元，用于数据分类、市场研究和开发分析软件，还找了三四个人来负责这件事。华纳·兰伯特对沃尔玛提出了具体建议，告诉沃尔玛应该如何规划糖果区，以及重新设计有点凌乱的结账柜台前区域。
最终的结果是，沃尔玛扩大了糖果类货架和结账柜台前区域货架的销量，但是华纳·兰伯特却收效甚微。它满心希望能从沃尔玛得到更多的展示空间，或是把自己的产品放到结账柜台前的显眼位置，却被沃尔玛一口回绝。华纳·兰伯特在这件事上一无所获。
无疑，沃尔玛是轻基因的最大受益者，它通过开放性的平台，将一些功能外包出去，比如零售数据分析、货架管理等，从而以低成本却高效率的方式运营。互联网和IT技术为沃尔玛的开放性平台提供了技术引擎，而其强大的客户抓获能力遍布全球数千家的购物中心，像一个引力巨大的磁场，将供应商组织在自己周围，以市场引力和数据能力等非资本方式，获得供应商的资源。
但是，我们所强调的“轻”，并不仅仅是价值网络里某一家企业的轻，而是所有成员的价值提升。如果仅仅在某
一家企业形成轻灵高效的市场反应速度，而不是所有合作伙伴一致的商业节奏，这种“轻”势必会在价值网络某一处形成滞胀，到头来不过是风险转嫁而已。
就如沃尔玛的低价策略令一些合作伙伴因为居高不下的成本和越来越微薄的利润空间而倒闭尽管沃尔玛的轻基因融入血液中，可以灵活自如地玩弄“天天低价”，但是沃尔玛的一些合作伙伴却并不那么幸运，它们没有找到低成本和高效率的商业之道，无论是不是由互联网和IT带来的。不可否认的是，互联网和IT技术为企业提供了以低成本的方式获得快速成长这样一种可能性。
通过互联网和IT技术创建一个开放性的平台，是轻公司或者培育轻基因的物质基础，它让轻公司具有成为组织者的潜能无论是组织客户，还是组织企业外界的资源，以低成本和高效率的方式为企业带来成长，但是最终却要以价值网络成员的受益而获得整体的“轻”。
迪士尼：获益的合作伙伴
现在，北美沃尔玛将一些产品的品类管理交于迪士尼消费品部负责，由迪士尼公司零售分析部门的专业人员管理，他们通过IT系统，帮助沃尔玛实时管理一些产品品类的货架，以玩具为例，迪士尼会根据市场需求预测以及对实际销量的分析，建议沃尔玛怎样去销售玩具产品，还有怎样进行促销。这其中包括了迪士尼以及竞争对手的产品。
难道迪士尼也热衷于为他人作嫁衣？
我们还是先看看迪士尼的商业模式再下定论吧。一直以来，迪士尼公司通过卡通形象授权的方式，让获得认证的授权商设计、制造和销售产品，迪士尼并不直接制造消费品，而是根据合作伙伴的销售额，按照一定的比例与之进行分账。其消费品部的业务线涵盖服装、玩具、消费电子、婴幼儿用品、文具、家庭装饰、游戏、出版印刷品等领域。各行业和各产品由于毛利率相差很大，因而按照不同的比例分账。
一个问题是，迪士尼是如何监测这些授权商的销售额，从而保证自己的收入稳定？一般来说，获得卡通形象授权的制造商会申报自己的销售额，从销售额中按比例分账。另外，迪士尼也会通过发放自己的正版授权商标的数量，统计销售额，从而了解自己应得的收入。
在20世纪90年代，迪士尼完全是“坐商”的形象，授权商购买卡通形象的版权后，迪士尼的关注点更多的在于产品质量，而较少关注产品进入流通环节后变成商品的过程。也就是说，迪士尼以前是一个被动的授权品牌拥有者，其管理核心在于品牌，而不在于业务。
