有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”
竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。
破斧沉薪成就火箭速度
弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。 但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。 有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。” 蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。 2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算，3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。
272. 扫厕所出身贝尔如何成为麦当劳CEO
从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔怎样成为麦当劳的CEO？
扫厕所出身的CEO
2004年4月19日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆·坎塔卢波突然辞世后，麦当劳公司董事会随后推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。
查理·贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。
贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。
没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位进行锻炼。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。
亲自站柜台的董事长
然而不断进取的贝尔并不满足于他所取得的成绩。他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。
贝尔后来被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。
在担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年1月1日起开始进入董事会。
这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。今年2月，贝尔在北京参加麦当劳续约奥运会全球合作伙伴的新闻发布会时说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”
无论处在哪个职位，贝尔都用心研究业务和顾客消费规律。他深知中午和傍晚马路上车最多时便是顾客最需要麦当劳时。每到这时，他总和员工们一道亲自站台服务，接待顾客。有人说，贝尔是近年来餐饮业中惟一亲自站柜台的董事长。
各界对贝尔充满信心
尽管坎塔卢波的突然去世使得部分地区的股市产生了波动，但麦当劳公司上下以及分析界对查理·贝尔的继任仍显得颇有信心。
加拿大皇家商业银行旗下的全球市场公司分析师约翰·格拉斯评论道：“贝尔才43岁，因此有人会说他还年轻。但是对麦当劳的最高管理者来说，有很多事可以做，董事局主席或首席执行官可以用不同的方式来履行他的职责。”
贝尔从基层干起的经历也颇得华尔街分析人士好评。证券分析师迪安·哈斯克尔说：“查理·贝尔从零做起，是位了不起的执行官。”
投资者对贝尔的信心源于他此前担任数个海外市场负责人时的优秀表现。在任欧洲市场负责人期间，麦当劳销售额从疯牛病带来的沉重打击中复苏。
贝尔除了显示出提高效率的才能外，还对餐馆设计非常在行。在他出生和成长的澳大利亚，他创造了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客提供了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。现在，麦咖啡已经开到了澳大利亚以外的很多地方，大受欢迎。
继承坎塔卢波的衣钵
正是贝尔在这些地区市场的优秀表现使得坎塔卢波挑选他作为继承人。麦当劳在一份声明中称，在过去的16个月当中，贝尔与坎塔卢波并肩在全球范围内重振麦当劳的业务。他是理想人选，他将继续推行坎塔卢波的业务发展策略。
但是坎塔卢波的突然离去还是给贝尔留下了巨大的挑战。快餐行业受到的批评日益增加，营养学家将美国肥胖人群增多归咎于快餐。日益流行的健康理念使得消费者对快餐的好感不断下降，麦当劳必须对此找出新的应对策略。同时，伴随竞争对手的快速涌现，快餐行业已经很难再取得高速增长，上调餐品价格的难度日益加大。
不管怎样，坎塔卢波已经为贝尔打下了牢固的发展基础，在与坎塔卢波并肩作战的16个月里，年轻人想必也会有相当的收获。
作为第一位认为连锁扩张已经成为“昨日神话故事”的麦当劳CEO，坎塔卢波在位期间大幅收缩了麦当劳连锁店扩张的规模。市场人士认为：贝尔如果想有所作为，必须要坚持贯彻坎塔卢波的“收缩政策”。
§§§第四节 第一个吃“螃蟹”的人
273.邓国顺如何用原创发明专利掘真金
“我是技术员出身，所以，无论是搞发明还是做企业，都严格遵循一条原则：按规则坚持到底。”
一个新事物通常会有80％的风险和20％的可能性。科学领域里的规则，就是抓住20％，然后再去努力证明剩下的80％也同样可行。
闪盘之父在中国！在计算机产业发展的20多年历史中，有关“XX之父”的光环第一次笼罩在了中国人的头上！但邓国顺却从没将光环当作个人荣誉。他曾经表示，闪存盘将在未来的两年内彻底取代软驱，并将成为计算机的标准配置。这一标准将由中国朗科公司倡导并参与制定，相信这是中国计算机行业走向“标配时代”的开始。
邓国顺甚至认为，“闪盘之父”赋予他更多的是一种民族使命感。按说第一台VCD是诞生于中国万燕，但现在万燕何在？中国DVD企业还要集体向国外上缴专利使用费！邓常常在想，假如万燕拥有强大的研发能力，假如万燕及时申请了专利，并果断地拿起法律武器对付蜂拥而至的仿制品，那么今天的万燕或许已经是中国家电企业中的“巨无霸”，或许万燕可以向国外巨头说“不”，或许中国企业可以跟自己人讨价还价……
从小就不服输
邓国顺1967年出生于石门县一个贫苦农民家庭。从懂事开始，他就知道只有努力读书才是改变自己命运的惟一出路。因此，他从小便有一股永不服输的个性。
1985年，邓国顺如愿以偿考上中山大学，攻读计算机应用软件专业。大学毕业后，当时赫赫有名的万宝冰箱厂录用了他。正当其他同学对他羡慕不已的时候，他放弃了这份工作，来到中科院读硕士研究生。
1993年，邓国顺硕士毕业后来到新加坡，先后在3家软件公司任职，后来还进了世界名企飞利浦亚太地区总部。在国外打工期间，他对企业的运转和流程等方面的知识作了详尽的了解。他觉得这些知识今后一定能派得上用场。1998年，邓国顺在好几次出差时发现，他带去的软盘因不小心弄坏了，导致存储的资料无法读取。他当时就在思考，有没有一种全新的产品可以替代软盘？
1999年一个非常偶然的机会，他在新加坡认识了湖南老乡成晓华。两人一见如故，谈到了一个共同感兴趣的话题：整个计算机从主版、CPU到鼠标键盘都在不断更新换代，惟有软驱多年顽固不变，始终都是标准配置。能不能抛弃软驱，做一款小巧、稳定、且容量比一般软盘大许多倍的移动存储器呢？他们为这一想法兴奋不已！
回国创业成功
说干就干！邓国顺和成晓华放弃国外诱人的待遇毅然回国，在深圳市罗湖区租了一套房子，在没有任何现成产品可供借鉴的情况下，开始向一个完全陌生的领域进攻了。
经过1年多时间的摸索，一个名为“优盘”的闪存盘终于在他们手中诞生了。在第二届中国国际高新技术成果交易会上，邓国顺把一支比钥匙稍大的“优盘”样品挂在脖子上展示时，马上得到了多家公司的青睐。新加坡上市公司Trek2000internation－alLtd和他们共同投资888万元成立了深圳市朗科科技有限公司。
从读书到创业，邓国顺心无旁骛。他的办公室里挂着一个镜框，上面写着这样一句话：成为移动存储和无线数据通信领域的全球领先者。这就是他的目标和信念。
1999年，邓国顺和成晓华回国。“我们是第一个做，没有任何参考资料；即便做成功了，成本将如何，我们没有概念；将来如何推向市场，我们更没有太多经验……两个人只单纯地想着，这个东西做出来以后将多好多好，那种心态就像小孩子在沙地上堆积木，梦想着那将是一座皇宫。”
邓国顺曾经一连几次给微软的高级顾问发EMAIL咨询，对方的回答都是：“NO，现在我们也没有这个东西，不能给你们任何意见。”
闪存盘雏形出来以后，为了证明它的稳定性，要用测试系统几十个小时地对它进行测试。两个人经常是两眼一瞬不瞬地瞪着电脑屏幕，一瞪就是好几个小时。最折磨人的是，经常在快接近测试时间范围的时候，卡壳了，一切又要重新开始。
“那种煎熬是一般人多不能承受的，可是我们没想过放弃。即便是累得快趴下、钱快花光的时候，我们也是想：没钱了，再回新加坡打工，赚了钱又继续搞。”邓国顺说自己当时和成晓华简直就像铁了心的愚公一样。
不久，邓国顺和成晓华的第一款闪存盘终于“冒”出来了，他们高兴地给这个“新生儿”取名优盘，还开心地许愿，将来“生”出来的其他“孩子”就叫“优系列”。
小鱼变大鱼
接下来，邓国顺开始了漫长而艰难的寻求投资之路。美国硅谷有名的风险投资乐园———沙丘大道的一家公司愿意投资，但是要求公司必须开在硅谷，邓国顺断然拒绝了：“优盘是属于中国人的，而只有在中国国内才能控制低成本，朗科只能开在中国。”
“坚持很重要，到最后决定胜负的往往不是你智商有多高，而是你能否坚持下去。”2000年初，邓国顺终于盼来了第一笔启动资金———一个新加坡芯片商人投资300万元人民币。
邓国顺说，朗科当时就像一条鱼，而且是一条很小的鱼，获得投资，仅仅意味着它有了一小片可以游弋的水面而已。优盘出来后，邓国顺找当时和朗科一样的小代理商联盟，“那时侯，我们是一群小鱼，组成一条中鱼，就不容易被人吃掉。”
之后，邓国顺又想到了零售市场和PC品牌捆绑销售并重的战略。好东西永远有人欣赏。IBM率先打开大门，在产品的全球销售中推荐使用优盘；2001年3月，联想将其列为V系列笔记本标准配置；2001年8月，东芝笔记本将其列为无线办公解决方案惟一推荐存储产品；2002年，DELL、长城、实达、七喜……纷纷与优盘实现战略捆绑销售。
2001年，朗科实现了销售上亿元，2002年这个数字又变成了2.5亿元，优卡、优信通等八大优系列100余款产品相继在两年间陆续推出。如今，朗科和与它一起成长的代理商们，合成了一条大鱼，在瞬息万变的IT世界轻快而自如地游动着。
