11 员工为自己规划的职业阶段也会影响他的离职意愿。一个人的职业过程可分成试探期、建立期、稳定期与衰退期。当一个人的职业生涯处在试探期时，他转换工作的频率会很高。而当他处在稳定期的时候，就很少会有流动的情况。而如果他进入衰退期时，可能会感觉这份工作对他已经不具有吸引力，他也会选择离职。
12 当一个人到退休的年龄，或者是生理、心理出现障碍或疾病，使他不得不选择离职，这时候也会造成员工流动。”
观念冲突影响员工的留职
诸葛亮：“除了我们刚才讨论的12种原因之外，可能还有些原因会造成员工离职，但那不属于常态，也就不是我们该花时间关心的。有另外两种严重的观念冲突却是员工长期服务的最大杀手。
新、老员工的观念冲突
大型企业的流动率是否偏低？大型企业经营时间较长，规章制度也大多成型，似乎更具备留住人才的条件。但是事实上却不尽然，摩托罗拉中国公司的流动率仍然高达17％。小企业最大的优势就是灵活性，以及初创阶段员工比较容易取得优异成绩，这些成绩很容易受到管理层级的重视与青睐，于是人员提升的机会也相对较大。大型企业规章制度比较完备，却也容易出现论资排辈、沉疴难返的毛病。小企业的老板会以灵活善变的经营管理机制，开拓市场，艰苦创业，他们常会以美好的企业远景激励和吸引优秀人才。但是随着企业的逐步壮大，管理分工细化，创业激情消失。而创业期的人才期望更丰厚的回报，因企业发展需要，公司会不断引进新的优秀人才，新人老人开始发生下列冲突：
薪酬差距。为了引进外来优秀人才，老板要开出较高的价码，而原始创业人才的预期愿望没有满足，产生心理不平衡。由于公司经营的初步成效，原始资本有了一定的累积，更有条件开出较高的待遇聘用其他人才，而在公司内部逐年调薪的幅度却始终赶不上‘空降部队’的起点。例如公司创业初期，每个员工都为了公司未来的发展，忍受较低薪资的待遇，每年调薪幅度能达10％已经算很高的。5年之后，他的薪资提升才到原来的6倍。而公司在发展到一定规模时，可能以原来的3倍薪资从市场招聘较高素质员工。因此就造成严重的薪酬差距与新老员工之间的冲突。老员工感觉自己以往的辛劳奉献比不上新员工的光彩亮丽，逐渐产生老板过河拆桥的想法，对公司、对老板失去信心与信任感。
理念冲突。公司新聘用的人才可能接受了良好的系统的现代管理培训，或者曾经在其他的公司工作过，带来别的公司的工作习惯与理念。原始创业人才因创业艰苦，过分消耗自己有限的资源，却没有时间进行及时的充电，观念相对陈旧。某个企业内曾出现过新旧两个主管的对话：
新主管：‘你学过时间管理吗？’
旧主管：‘没有，我的时间随工作的需要安排。’
新主管：‘你学过领导统驭课程吗？’
旧主管：‘没有，我用心带领我的员工。’
新主管：‘你学过客户服务课程吗？’
旧主管：‘没有，但我依照客户的需求与公司的情况来提供服务。’
新主管：‘那你靠什么来管理公司？’
旧主管：‘你碰到要发工资时公司没钱，到处跟客户要钱吗？要不来钱你怎么办？’
新主管：‘我不知道，跟银行贷款吧。’
旧主管：‘你碰到过生产线上两个员工打架吗？你怎么办？’
新主管：‘不知道。’
旧主管：‘你碰到过小流氓来公司捣乱、要钱吗？你怎么办？’
新主管：‘不知道，叫警察吧。’
旧主管：‘那你又怎么管理公司呢？’
理念由学习或经验取得，会造成不同程度的冲突。我们承认学习是有效的方式，但是也不能否认经验同样带来很深刻的印象，谁对谁错，不可能下定论。如果主管不能公平地对待旧员工与新员工，理念冲突将会愈演愈烈。曹操赤壁大战的失误，就在于他扩张得太迅速，没有好好融合新旧人员之间的理念。打败袁绍之后，他扩充了将近五倍，人员之间已经出现较严重的冲突，他靠强势的领导压制下来；兼并荆州时又扩张一倍，拿一个没有统一企业文化与经营理念的洛阳东汉集团，吃下与他一样规模，而企业历史更长久的荆州公司，造成企业的消化不良。人员之间离心离德，才会中了周瑜的反间计，开除掉蔡瑁、张允这两位在长江流域具有强大业务经验与影响力的资深业务经理。由此而造成赤壁市场的竞争失利，损失自己几乎所有的流动资金。如果不是他领导魅力仍然存在，这次的失败，可能会让洛阳东汉集团倒闭。
心理失衡。企业不同时期面临的主要问题不一样。很多原始创业人才没有更新观念，意识不到随着企业的发展壮大，必须调整自己的思路和工作方法，仍采用老思路、老经验、老办法去对待新问题和新矛盾。当他感到自己位置不稳时，就采取联合其他原始人员去冲击新人员的极端自私的办法，甚至要挟老板，逼迫新进人才走人。由此产生派系斗争或内耗，很多外聘人才因以前所处环境同当前环境的差异，很少能做好平稳接班人的工作，只能感慨英雄无用武之地。不能顺利掌握，并且融进公司原有的企业文化也是外来人才的不足之处。并不见得每个新进人才都能如费奥利纳般强势地改变惠普HP的旧文化，并且成功地让HP与Compaq企业文化得到很好的平衡，顺利融合。
企业的头头理念守旧
很多企业老板，个人的思路、方法、经营理念并没有随着企业的发展而调整，是造成很多民营企业做不大、做不强、走不长的原因。他们沿袭过去小作坊式的管理模式来经营现在的企业。所谓成功是失败之母，就是指的这种类型的企业。以往的宝贵的经验却成为今天的绊脚石。或者为了把规模做大，不能一步一个脚印，只想着尽快做大，结果却使得公司如昙花一现般的满地开花，然后遍地枯萎。
由于这些企业的老板依照老思路办事，尤其突出的是“事事过问，事事插手，不分等级”。如同我以前干过的错事，皆亲自过问，结果把自己累得半死，仍然效率不彰。企业在创业时期老板养成事必躬亲，事事过问，和基层一线工人打成一片，确实加强了员工的凝聚力，体现出整个公司的灵活性。然而公司成长到几个亿营业额之后呢？如果一线工人可以跳过车间主管、生产主管、副总而直接向老总汇报。虽然确实执行到企业的扁平化，却使得总经理疲于奔命。在企业中只体现出老板和伙计关系，至于副总不副总，经理不经理，工人根本不放在眼里，于是公司的各种政策与命令无法贯彻，总经理为了解释各种政令而费尽口舌；副总、经理却整天闲着抓蚊子打架，完全无法起到中层管理者为决策者分忧解难的作用。
中国加入WTO将造成市场竞争的日趋剧烈，民营企业的生存环境会出现巨大改变。今天企业的竞争优势在明天很可能就荡然无存，被其他企业后来居上，又或者被外资企业携庞大的资金、强大的管理、完整有效的市场营销措施抢占市场地盘。现有企业要想得以良性发展，必须采取有效对策来留住人才，使企业持续发展。”
在大家细心体会诸葛亮说的留人问题对企业产生的影响与因素分析之后，几位主管各自沉思，似乎刚才的一番话深深地触动了大家的思绪。诸葛亮暂停一会儿之后，接着说：
“从大家的表现，应该已经了解了留人的重要性。现在我们来分析一个员工选择离职的决定过程，希望能从其中找出有针对性的解决方案。当然，适度的员工流动率可以刺激公司的成长与更新换代，所以有许多企业采取末位淘汰制来为公司换血。你不需要费尽心机把每个员工都留下来。当然，刚才赵经理举的大宅门例子中，二奶奶白文氏在百草厅被陷害查封的两年期间，把几位具有技术经验的老伙计留在府中，才能保证二奶奶收回百草厅经营权的长远计划得以实现。这些都表明员工的重要性不能一概而论，而是要与公司的长远计划与战略相配合。
一个员工的离职历程，大致会经过以下八个步骤。主管在这段期间都还有机会采取各种手段去挽留这些员工。当然步骤完成得越多，员工离职倾向越大，挽留成功的机会就越小。
评估目前的工作
员工不管在任何一个岗位上，即使是在最高决策层，也会静极思动。甚至老板也会偶尔突发奇想，意图摆脱现在所承担的责任，转而寻找某些工作，让自己放松一点。这时候员工总在评估自己的工作，但是依照员工的个性不同，有些人不会有任何表现，仍然按部就班地上班下班。如果直接主管能足够细心，应该可以发现一些细微端倪：他们这段时间的工作表现会显得比较平凡，比较敷衍了事，没有特殊的创意等。这个阶段中，主管如果多关心他们，多进行沟通，或转移他们的注意力，引领他们进行某个有挑战性的工作时，很容易使他们对工作评估的结果转成正面评价，打消离职的意愿。
体验工作的满意或不满意
员工以主观的立场评估工作之后，第二个步骤就开始尝试这个工作究竟能不能使自己满意。需要注意的是，所谓的满意不满意，仅仅是主观上能得到基本满意的水平。同时他周围的一些人会不断地给予他其他的信息，这些信息很可能十分偏颇。像在2000年网络泡沫经济热的时候，曾有个大型网站公司对一年工作经验的新进人员开出8 800元的超高工资。当时普遍的总经理平均工资也不过才7 000元左右。虽然这些工资只有3 000元真正以现金发放，其他的都采用期权分配方式暂由公司代为保存，但是每个人都会有美化自己工作的倾向，他们与旁人宣称自己获得8 800元的高工资，以赢取别人的赞叹的目光与虚荣心。员工如果受到过多身旁的这些夸张信息的影响，也会提高基本满意的水平。此时，如何以更多的渠道提供给这些员工合理、客观的信息，让他们自己评估自己的工作，养成‘待遇是整个套装产品，而非单指工资’这样的观念，可以有效地降低他们的满意水平，打消离职的意愿。
思考离职
如果主管第一第二步骤都没有仔细关心过，员工会开始依据原来取得的不正确信息与体验，开始考虑离职对自己造成的影响。这个步骤，他只会进行考虑，而不会采取任何行动。对公司交付的任务，可能有两种比较极端的表现，一是可能表现得非常好，为自己的下一个工作累计一些资历；另一种则是表现得非常差，得过且过。主管发现员工有这样的表现时，应该提高警惕，找寻机会与员工沟通，并给予一定的激励，可以使用员工间的感情力去影响他的决定。
评估寻找工作的预期效果和离职成本
当员工已经完成思考离职的步骤，他会开始评估与衡量寻找工作的预期效果与选择离职可能出现的成本。绝大多数的员工并不会采用先辞职再找工作的处理方式，这样将会增大他的离职成本。因为他没有把握自己什么时候能找到下一份工作，也不清楚下一个工作能带给他什么环境与待遇。所以大部分员工会一边仍在公司工作，一边找寻其他的工作机会。这时候，细心的主管可能会发现有时候员工出现心不在焉、若有所思的表现。如果员工这时知道社会上的工作机会不多，或者公司的各种福利措施等如果能给员工带来一些刺激的话，他们也能压制住自己的离职意愿，毕竟既来之则安之。
寻找其他工作
员工评估自己的离职成本并且设定好下一个工作的预期设想之后，他的求职方向会比较明确。当一个人关心某些事情的时候，相关的信息会不断地出现在他的身旁。有个故事说：一个商人跟一个昆虫学家一起散步，忽然昆虫学家停下脚步，叫商人：‘你听听看，一只蚱蜢在叫，而且是一支特别大的蚱蜢。’商人仔细听了半天，却什么也没听见。昆虫学家往前走了几步，在草丛里扑了几下，抓到这只蚱蜢。‘你看，这么漂亮的蚱蜢，长得又结实，叫声沉稳，表示身体十分健康。’商人看着昆虫学家小心翼翼地把蚱蜢放进口袋，他们继续往前走。然后商人大喊：‘你看，前方五米有一个硬币。’说着就往前冲，昆虫学家什么都没看见，直到商人兴奋得举着一毛钱的硬币。蚱蜢之于昆虫学家，就像硬币之于商人，都是他们关心的事，所以他会随时注意这些信息。当员工开始找寻工作机会时，这些消息也成了他们关心的主要内容，于是，他们就不断地能从网络、报纸、杂志等收集到他们需要的信息。当然，许多工作机会是他们主动投递简历而出现的，然后招聘单位约他们去面试。这段时间员工的表现就时常会找各种理由请假，生病、家人生病、去机场接人等理由层出不穷。每次请假时间都不太长，决不超过一天。主管如果发现员工在一段时间内频繁请假，应该从各方面多观察他上班时是否常上网，而且接电话的频率增加，有时候拿着手机到背人处打电话或接听电话。这时候主管能采取的行动，则是找个时间跟他深入沟通，了解他对公司、对主管、对工作环境等有什么不满意的地方，单刀直入地与他沟通离职的原因等，也许还能留住这一员工。
评估各种不同的工作机会
员工对各个邀他面试的工作机会势必进行详细评估，包括行业性质、公司规模、福利待遇、应聘职位、未来发展前景等，他都会仔细考虑。一般公司从面试到决定录用需要一两个星期的时间。而员工寻找工作机会也不是光面试一家公司。因此，会有大约一星期的时间，能发现员工即使坐在办公室仍有心不在焉的表现。而且眼睛常会转向右上方，却不是专注地盯着某个物品，而是在思考与回忆面试的情况与评估几个不同的工作机会。当员工进行到这个步骤时，主管需要采取更强烈的举动，与员工恳谈，承认他在公司的表现、他对业务团队的重要性、公司未来对他有什么规划、能够给他什么样的远景、现在又能如何让他有足够满意的待遇、同事之间的关系又是如何的和谐等，让他认真地考虑留下才是最好的选择。即使员工不能立刻打消念头，也可以在下一个步骤中增加留下的评估要素与条件。但是承诺员工的条件必须都能实现，否则即使员工丧失这些工作机会，也会毅然选择离职。没有任何人愿意跟着一个言而无信的公司前进。
比较目前工作与其他工作
