实际上，到1985年初可口可乐公司并不是万事大吉。和百事可乐相比，公司的竞争地位连年下降。1984年百事可乐通过歌星迈克尔·杰克逊所作的促销运动使市场占有率猛增了1.4％，而可口可乐的市场占有率则下降了1％。此外，在超级市场上可口可乐的竞争地位也连年下降，1981年至1985年间减少4％。在占公司总饮料62％的业务量的国际市场上，市场占有的增长率也不令人满意。
因此，公司考虑变革还是有一定原因的。这种变革就是要推出一种作为主市场的年轻一代所喜爱的风味，一种更甜的与以往不同的风味。我们并不拘泥于那种“除非迫不得已，否则决不改变”的原则，但是可口可乐应该还有别的选择，为什么非要改变口味呢？
第四，可口可乐公司在广告费用上比百事可乐公司多了许多，但在70年代和80年代早期与百事的竞争中其地位仍一直下降。这说明，巨额广告不一定有用。百事公司的广告突出了“百事时代”和“百事挑战”的主题，而且他们推出的迈克尔·杰克逊比起可口可乐的比尔·考斯比在年青人中影响更大。因此，单凭巨额广告并不一定能带来竞争中的成功，一家小公司往往能战胜强大的对手。
最后，在决策可能引起广泛的关注时，应事先考虑新闻界的群响。出版界、广播电视媒介对于公众观念的影响是不可低估的。由于新闻界全面播发了一些人对于新可乐的抗议，毫无疑问造成了一种群体效应。毕竟这是一条新闻，而关于某公司或个人不足之处的新闻似乎更被大众所关注。因此，管理人员在这里应吸取的经验是：一旦某一决策将影响公司在公众心目中的形象时，必须事先考虑新闻界的影响。
思考要点
1.戈伊朱埃塔的决策是建立在详尽的市场基础上的，理论上讲应该具有可行性，为什么“新可乐”一上市，便遭到了失败呢？
2.罗杰尔·恩里克为什么说可口可乐公司推出“新可乐”是“80年代的‘埃泽尔’”？这二者有什么异同？
3.为什么大多美国人将可口可乐视为“一个神圣的象征”？可口可乐的传统形象究竟体现在哪里？
4.面对百事可乐强有力的挑战，你认为，可口可乐公司应该怎样还击？
§§§第4节西尔斯公司王座失落
西尔斯公司创建于1886年，随着经营业务的发展，公司规模也不断扩大。在1938年至1955年期间，西尔斯公司迅速崛起，超过了当时两个最大的竞争者蒙哥马利·沃德公司和J·C·彭尼公司，一跃成为美国最大的零售企业，并在这个宝座上稳坐了50年。
1993年1月25日，西尔斯公司宣布不再向公众提供广受大众欢迎的商品价目表。在公司漫长的经营发展史中，作为西尔斯公司传家宝的价目表一直以“希望之书”广为人知，激起无数孩子及其父母的梦想及他们对幸福生活的向往。当西尔斯公司宣布此消息时，该价目表共包含价值33亿美元的经营额。但正是它导致了公司近年来所不能承受的巨大损失。其中的原因主要是因为随着需求减少，生产和经营所需的成本增高，另外，沃马特公司在农村地区的强大竞争，以及其他零售大王也争相提供自己富有竞争力的价目表，使消费者能以很低的价格买到所需的商品。而在面对强大竞争的同时，西尔斯公司却反而将其业务延伸到其他领域，更是给自己的零售业务雪上加霜。尽管后来的公司总裁伯伦南曾作出很多努力，但均未能彻底摆脱公司存在的危机，保待了50年之久的世界零售业之王的宝座从此一去不复返。
西尔斯公司与伯伦南
1886年，理查德·西尔斯在明尼那波尼斯建立了R·W·西尔斯手表公司，一年后，A·C·罗布克加入公司，同时公司迁往芝加哥，并于1893年正式定名为西尔斯和罗布克公司。
创业初期，公司的主要业务是通过邮购把商品售给边远地区的人们。以后商品种类逐渐增多。1896年，公司的第一份共达500页日用商品报价表公之于众。到1925年，即该公司创立40年时，罗伯特·E·伍德（后来成为西尔斯第一副总裁）在芝加哥试建了第一家零售店。此后，公司的业务迅速扩展。到1927年底，公司已拥有27个商店，是1926年的3倍。1931年，公司邮购收入开始低于零售收入，并且零售业务持续增长。到1948年，公司已经拥有632家商店。
1931年，伍德成立了一家子公司——俄斯德保险公司。公司最初只是通过邮购开展业务，后来转到西尔斯公司的商店中办理业务。二战以后，伍德根据他在西尔斯公司的长期工作经验，提出了一个有关商店地点选择的想法，他认为应把商店设在偏向郊区的地方，而不是在人群拥挤的闹市区，他率先提出在城区外围开设商店的这一独特想法，因为那里有足够的停车场。随着经营业务的发展。公司规模也不断扩大，1938-1955年间，西尔斯迅速崛起，超过了当时两个最大的竞争者蒙哥马利·沃德公司和J·C·彭尼公司，一跃成为美国最大的零售企业。此后西尔斯公司在第一把交椅上稳坐了50年。
爱德华·A·伯伦南，1992年前任西尔斯公司董事长兼首席行政执行官，他是西尔斯公司的第三代领导者。在他心中，一直想保留和继承西尔斯公司的传统优势，尽管公司在他管理时期的地位已经开始动摇，但他还是领导西尔斯公司十多年。
伯伦南于1934年出生在芝加哥，自西尔斯公司创立之时，其家庭就与西尔斯公司结下了缘份，他的祖父在公司的创始人理查德·西尔斯身边工作过。伯伦南于1955年毕业于马奎特大学，获得商业管理学位。1956年，他损失4000美元收入，离开了原先工作的服装店，而成为西尔斯公司在威斯康星的麦迪逊商店的一名推销员。事实证明他的做法很有眼光。进入西尔斯不久，他发展很快，1958年成为威斯康星州的欧斯卡恩分店的经理，1959年底调入西尔斯的芝加哥总部。1967年他再次经营一个分店，并得到东部地区总经理爱德华·特里宁的赏识。1969年特里宁提升他为该地区最大的一个分店的经理，其后又提升他为纽约地区分店总经理的副手。
在新任的职位上，伯伦南成功地将分店扭亏为盈，并达到商店开业以来的最佳经营业绩，他也因此大大出名，并多次升迁。他曾同时在美国的3座城市拥有住房，1977年他升为公司在美国南部地区的执行副总裁，成为公司的高层领导人之一，在紧随的一年，南部地区的利润由第3位一跃排到榜首。于是1980年3月12日，特里宁（后来成为公司的董事长）任命伯伦南为公司负责零售业务的总裁兼首席执行官。
由于惊人的业绩，46岁的伯伦南受到了公司高层管理者的高度赞许，他每周工作90个小时之久，从一地到另一地，从这家商店到那家商店。伯伦南家族的这种拼命工作精神也极大地影响了其弟伯纳德，他后来成为西尔斯公司的买主，并最终成为蒙哥马利·沃德公司的领导者。
面临挑战
1981年，西尔斯开始收购一些零售业主。这时，美国最大的住宅房地产开发商寇德威尔银行及第五大经纪人公司迪威特·雷诺斯也加入了西尔斯公司，他们也效仿盈利很好的俄斯德保险分公司的经营模式，在一些人群集中的地区开设了商店。1985年，西尔斯为其百年纪念日举行了盛大的庆典仪式。一年后，西尔斯还发行了一种快速成功信用卡。
但这一时期西尔斯开始面临来自沃马特和凯马特的挑战。80年代末，当西尔斯公司在日益变化的竞争环境中试图重新奠定自己的地位时，这些强大的竞争对手时时试图将西尔斯推下由他长时间稳坐的“最大零售商”的宝座。
西尔斯公司的策略在于价廉物美，这对于中低收入的美国家庭来说是很有吸引力的。1980年，伯伦南升任总裁后，把重点放在质量、商品配套和服务上。多年以来，他们一直把商品质量作为公司的头号策略，因为他们觉得，顾客期望走进一家商店时，看见里面的商品琳琅满目而不是空空荡荡，他们也希望得到更好的服务，那些将所有东西进行最好组合的商店才有可能占有更大的市场份额。
伯伦南继续将主要的决策权集于一身，他还采取具体的措施以制止公司的利润滑坡，其中包括改进商店的布局和陈设，扶持品牌，但公司的利润和市场份额仍在不断滑坡。
在伯伦南任期内，公司金融服务的收入大大增加，为保障公司的总收入作出了重大贡献。公司在商店和金融业的收入都接近预期目标而获得成功，公司针对美国中层家庭实施的这种战略被称为从“袜子”到“股票”的经营战略。1981年，公司通过金融服务获得了95亿美元的收入，1991年增至260亿美元。更为引人注目的是，1991年金融服务的利润达11亿美元，大大超过了4.86亿美元的零售利润。尽管如此，公司在零售业的销售额和市场份额仍然在下降。
伯伦南于1985年被选为西尔斯公司的董事长兼首席执行官。1982年他在宾夕法尼亚的普鲁西亚建立了第一个“未来商店”。到1989年，西尔斯所有的商店都效仿这一更加现代化的标准。他试图用超级模特和网球名星来促销，但显然没有获得成功，于是他又效仿竞争对手沃马特和凯马特已经厌倦的做法，即实行“每日低价”策略。但由于公司过于高度的集权管理，而各商店没法向顾客保证一个很低的底价而告吹。
西尔斯公司参售业务的生存力量最后只有靠其“看家本领”了，如涂料、动力工具、电线、橡胶等。这些耐用品占西尔斯商品收入的70％。但现在这些项目的经营也受到威胁，其市场份额逐渐被竞争对手如侯姆特波和建设者广场所抢占。
零售业王座的失落
1992年9月30日，在一次特别会议上，西尔斯公司的管理者决定收回以下3个分公司的股票，以让它们脱离西尔斯，即迪威特尔金融服务集团、寇德威尔银行的大多数房地产产业、俄斯德保险公司20%的股票。这一举动使西尔斯的负债减少了30亿美元。这样公司将回复到1981年伯伦南初登总裁交椅时的状况。但此时西尔斯已失去了零售业的主导地位。
脱离子公司的办法并不新鲜，股东们过去对此早渴望已久。因为西尔斯公司的总资产小于各个部门的总和，因此脱离分解后会带来每股价值的上涨，据估计这些分解将使股票由每股80美元上升到一美元，而总公司的股票价值只有每股40美元。
西尔斯管理者所做的决定十分突然而彻底，确实令人惊讶，西尔斯成为媒体关注的焦点。除了零售业务状况恶化外，另几个原因可能导致公司作出了这一决定。其中一个原因就是近几个月内，西尔斯汽车服务中心因向顾客过高收费而使公司声誉受到影响。
1992年6月12日，新闻媒体报道加州的消费者事务部指控西尔斯公司对顾客收费过高，并要求取消该公司汽车维修中心的营业执照。其实，不断增长的消费者投诉促使有关部门进行了很长时间的秘密调查。消费者事务部发现西尔斯公司的汽车维修中心90％以上的服务存在着收费过高。估计90％的时候都是如此，而且平均每次多收233美元。该部门负责人称，维修工人是在公司的工作配额压力之下才索要高价。消费者事务部的负责人金姆·罗兰认为这种索取高价的行为是在践踏多年来加州人民给予西尔斯公司的信任，西尔斯公司已把这种信任看成了一种工具，因此人们怀疑其是否能保持这种信任。
西尔斯的案件不仅仅是维修中心这一处。虽然调查只在加州展开，但其所涉及的范围远远超过这一区域，也许包括了西尔斯在全美的850个维修中心。起初，西尔斯公司极力否认这一指控，称这一指控具有政治目的。拒绝承认公司发生过任何的欺诈行为。该案闹得沸沸扬扬，越来越多的人关心此事，特别是几天后，新泽西州也宣布了西尔斯公司在该州有类似行为，这使得西尔斯公司的危机越来越严重。
不久，西尔斯公司使出了息事宁人的手段，公司在各大报纸刊登了一封以伯伦南名义写的信，伯伦南在信中表示对此案深切关注，并许诺会给消费者一个满意的答复。信中表示，虽然公司可能存在过失，却无意破坏105年以来公司所建立的顾客信任。但不久汽车服务业务仍下降了15％。为平息舆论的批评，并维护诚实的形象，西尔斯公司承诺取消对维修工的任务配额，而代之以一个全额工资计划，但华尔街记者披露了西尔斯公司在一些汽车维修中心恢复了以往的做法。公司一位负责人也声称，任务配额不一定都不适用。
案例点评及思考要点
西尔斯公司是一个对变化的环境不能做出相应反应的典型例子。伯伦南为适应变化所做的努力，例如“未来商店”、商品品牌化和每日最低价，均无法根治公司的危机之本，因此所付出的全部努力收效甚微。更重要的是，西尔斯公司不该听任竞争对手蚕食更大部分的市场份额。公司认定自己处理业务的方式是无懈可击的，因而忽略了消费者人数及购买习惯的变化，所以西尔斯公司一直在失去许多业务。
西尔斯在美国零售业多年的统治地位使公司逐渐形成了一种官僚制度，这似乎是一个很自然的过程，这种官僚机构很自然导致公司无法对外界变化作出迅速反应，而且使其在价格上无法与竞争对手抗争。1991年，西尔斯公司29.2％的收入用于支付薪水、账单、广告和其他一些日常费用，而凯马特只有19.6％，沃马特公司则更少，只需用15.1％。这方面西尔斯公司就处于劣势。由此，西尔斯无法提供一种温馨时尚的购物氛围，也不能与其对手竞争。看到这里，人们会不禁怀疑西尔斯是否已成为一个无能的老古董，而在竞争中显得如此不堪一击。
也许在寻求金融业务发展的过程中，西尔斯过于偏离了其核心和主导业务，即商业零售，至少在过去的10年中，西尔斯在转向服务业务时，极大地忽视了零售业务，公司的统计数字也表明零售业务确实遭受冷落。
70年代末和80年代，美国商业营业面积扩展了一倍，而西尔斯公司却未能跟上变更的步伐。统计表明，西尔斯所属的公司反而由860家左右减少到824家，原因在于西尔斯不增加新的商店，却关闭那些效益不好的商店，使得市场份额大大失去。其商品零售市场份额由8％下降到6％。与其他竞争者推行的价目表相反，西尔斯公司的价目表也不太具有竞争力。
