期权计划通常是一年以后方可实行，而且公司的股价是长期盈利能力的反映，因此股票期权计划具有长期激励的特点，它能引导公司的管理层将公司经营的目标定位于中长期，这是和其他的报酬激励机制相比较为优越的地方。
对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如1995年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，与只对员工支付基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的，甚至是更多的管理精力才能实现业绩目标。
福利。主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等，也可以称为职务消费。经理人员的福利一般高于普通员工，有免费小车和私人司机、豪华办公室和俱乐部会员卡等。许多金融机构为了留住这种宝贵的人力资源，不惜代价地提高经理人员的福利水平。经理人员的福利之高，从其离职费中可以窥见一斑：80年代以来类似于离职费的特殊福利“金降落伞”变得非常流行。但其数额之大是普通职工望尘莫及的。那比斯科公司（RJRNabisco）被人收购后，总经理约翰逊（F.R.Johnon）离职，拿到“金降落伞”收入5300多万美元，那比斯科公司的高级管理人员和另外其他数人拿到千万美元以上。
（2）股票期权。股票期权既可以与年薪制一并运用，也可以单独运用，这要根据金融机构规模大小来确定。作为年薪制，根据管理者年薪总额比例确定股票期权的额度，上面已给予了简述。也可根据一个较长时间段，如3至5年或更长时间，根据经营管理者的业绩授予股票期权额度，这种股票期权的长期激励效果更好。具体操作同年薪制中的股票期权。
（3）利润分享。这种激励方式适合于规模较小的金融机构，可按经营管理者的职位高低来确定利润分享比例，这种利润的分享是在以上激励方式之外的激励机制。用于利润分享的利润总额以机构的稳定成长为据。利润分享可以分为年度分享和非年度分享，非年度分享可根据各金融组织的差异来确定不同的时间段。
（4）债权约束。债权是一种约束机制，就是在经营管理者的报酬总额中，一部分报酬以债权的形式支付，其具体操作是：将这部分以债权形式支付的报酬留存于企业中，形成企业对经营管理者的借款，即管理者对企业的债权，用于企业经营资本。债权所占比例可根据企业当年资产可能保值增值水平来确定。一个经营者任职期满后，企业将亚企业家任期内历年累计的债权及其利润收益归还亚企业家。若企业经营亏损，则按一定比例从其累计的债权中扣除予以抵扣亏损，如企业亏损10万元，扣除管理者债权2万元，具体比例额可根据不同企业来制定。
（5）风险金约束。风险金约束是另一种约束机制，是指金融机构经营管理者在签订经营责任书时，个人必须向股东大会或董事会缴纳一定数额的风险抵押金。缴纳风险抵押金的数额可分为三种：
第一种是在金融机构净资产规模较小时，以企业净资产为参照，缴纳风险抵押金的数额一般为机构净资产的1%—5%左右；第二种是以考核利润为参照，风险抵押金为考核利润的50%左右；第三种是净资产数额巨大，风险抵押金可以与同期银行利息保持一致。当然风险抵押金的确定是一个值得进一步研究的问题。同时，风险抵押金应与专业金融保险公司与其配套，就更能使风险金约束趋于完善。
3.精神激励约束
精神激励是一种“不付钱”的有效激励。精神激励包括：荣誉激励、行政激励、舆论激励、职位升降激励、示范激励、职业生涯培训等。
精神激励在金融机构的经营活动中是非常重要的，填补了经济激励的空白。同时，一个人为维护自己的声誉、尊严，获得精神满足等，就需要约束自己的行为。因此，精神激励约束是一种更高层次的激励约束手段，金融机构在设计合理的经济激励约束机制时，应更重视精神激励约束机制的作用，特别是对于管理者来说，精神激励约束作用远大于一般员工。
4.道德文化激励约束
道德文化的激励约束是最高层次的激励约束机制，这种机制是建立在高素质层次的管理者层次基础上的。道德文化激励约束包括企业文化、民族文化、宗教文化、伦理道德、职业道德、社会责任、诚实守信等。如一个侨居海外的华人，能受聘于中国银行纽约分行就有一种浓厚的民族自豪感；到花旗银行工作比到一个信用社工作，对自己价值感的体现是不一样的；具有浓厚宗教文化的阿拉伯银行，用伊斯兰教文化来激励约束管理者们的效果比法律效果还要好。道德文化激励约束一旦产生作用，其力量是无穷的，这是金融机构管理的最高境界。
三、对金融机构员工的激励约束
金融机构员工的素质和职位不同于经理人员，对员工的激励约束也不完全类同于对管理者的激励约束，其侧重点是不一样的，对金融机构激励约束机制的主要内容为。
1.法律约束。
正如前面所述及的，法律约束是所有激励约束机制的基石，同样，法律约束也是对金融机构员工激励约束的基础和保障。法律约束对员工所产生的威慑力是其他约束机制无法取代的。如有的金融机构的员工违反银行法规，蓄意挪用或盗取银行或客户资金，这种行为只能用法律予以约束，不是其他机制所能控制的。
2.经济激励约束
（1）建立工资曲线与薪酬等级，以激励员工向高层次奋进。公司金融机构以工作岗位或以技能为基础，结合金融业薪酬市场调查结果，可以为从事不同工作岗位或不同技能水平的员工确定不同的工资水平。把机构中的所有工作岗位的报酬划分为若干个工资级别，并且市场薪酬调查的结果也为我们提供了与本机构相关的劳动力市场的流行工资率。当我们将市场薪酬调查得到的报酬水平作为纵轴，将工作评价结果作为横轴，两者之间的配合关系就形成了一条曲线，这条曲线的含义是以市场薪酬水平为标准，而得到本企业中各种工作岗位应该得到的报酬。
在机构中存在许多种工作，通常需要划分工资等级，每一个等级中包含价值相同的若干种工作岗位或技能水平相同的若干员工；同一个工资级别内的各种工作岗位都得到相同的工资，当然还需要考虑员工个人之间在工作绩效和资历方面的差异。设置工资级别的数目时主要是考虑薪酬管理上的便利和各种工作之间价值（如点数）差异的大小。在价值最大的工作和价值最小的工作之间的点数差异既定的情况下，如果划分的工资级别数目太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差别很大的员工被支付相同的基本工资，就会损害报酬政策的内部公平性。另一方面，如果划分的工资级别数目太多，那些在本质没有什么明显差别的工作就会得到不同的报酬，同样也会损害企业薪酬政策的内部公平性。
需要指出的是，并不总是较高档次的工资水平永远高于较低档次的工资水平。如果各个档次的工资幅度大到一定的程度，相邻的两个工资档次之间将存在着一定的重叠，也就是说一个工资级别的最高水平通常高于与它相邻的较高工资级别的最低水平。根据员工个人绩效来决定提薪的方法可以促进生产效率的提高，有助于抑制单位产出人工成本的增加，但是需要公司建立有效的员工业绩考核体系。
（2）实行绩效工资，改进绩效评价模式，使绩效评价更趋于合理公平。根据员工个人贡献确定报酬的第一种做法是设置工资等级；第二种做法是实行绩效工资。这种薪酬决定因素在管理职位员工和专业职位员工的薪酬决定政策中应用得非常普遍。在设计绩效工资体系时需要注意两个标准：一是衡量绩效的层次，换言之，薪酬的增长是取决于员工个人的绩效还是取决于员工所在集体的绩效；二是薪酬的增长是一次性的还是永久性的。如果是永久性的，那么以后的薪酬增长将以不断增加的薪酬作为基础来计算；如果是一次性的，那么员工在各个时期获得的薪酬增长是分别计算的，当期的薪酬增长不影响以后薪酬增长的基础。以上这两种标准作用方式的相互结合可以将员工激励政策中的常用手段进行如表117所示的分类。
绩效评价的新进展———“360度绩效考评”。目前不但在国外大公司中迅速普及，且在我国一些“三资”企业也开始运用“360度绩效考评”，绩效考评的执行者包括：上级、被评者本人、同级同事、下级、外聘考绩专家、客户。这样就能全面地对员工进行评价。一些机构已把“360度考绩”发展为以职工开发为主要功能的有效手段。为此，考评小组吸纳多方位、多层次的有代表性的成员，不是按指定维度打分或给出较抽象的、难予量化的简短评语，而是举出被评者在本考评周期中若干（如三或五）项具体的积极性行为或成绩，同时也列出若干项还不够妥当或有改进余地的具体行为或事实，但后者的项数要略少于前者（如成绩是三项，则不足是两项）。
这是符合“考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则的。这种新型的全方位考绩法是具有进一步推广及发展巨大潜力的。
（3）提倡员工持股计划，起到激励与约束的双重作用。员工持股计划是员工集体激励的体现，集体激励计划就成为支持团队合作工作方式的激励方法。员工持股计划是建立在利润分享和增益分享的基础上的。利润分享和增益分享是集体激励计划中的两种基本形式。所谓的利润分享是指用盈利状况的变动作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。增益分享计划指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一个事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。利润分享计划通常是在整个公司的范围内来实施的，而增益分享计划通常是在各个部门的范围内来实施的。这两种分享的支付形式通过提倡员工持股计划予以实现，就是根据这两种分享计算出每位员工的所得总额，将这些所得购买金融机构的股票（或内部股），使得绝大多数员工持有本机构的股票，对员工起到了长期的激励和约束作用，同时又加强了员工的团队合作凝聚力。
（4）员工职业生涯发展计划。根据各员工的实际情况，针对其人生职业生涯提出发展规划，是激励员工的另一种主要形式，目前很多金融机构在这方面并没有引起足够的重视，只有一些有规模的大型金融机构或财团作了这方面的工作，实际上，员工职业生涯规划对员工的激励和约束作用甚至比直接的金钱激励还重要，这对稳定队伍、培育团队精神、选拔优秀人才是其他机制难以比拟的。
3.精神与文化激励约束并用
培育团队凝聚精神和积极进取的企业文化是形成企业核心竞争力的内容之一，这不仅对管理者重要，对员工同样重要。精神和文化因素在起到激励作用的同时，也起到约束作用。优秀的管理者是来自于广大员工的，进取向上是任何员工的内在追求，填补了经济激励约束的空白。与对管理者的激励约束一样，精神激励约束包括：荣誉的、行政的、舆论的、职位升降的、职业生涯培训等；道德文化激励约束包括企业文化、民族文化、宗教文化、伦理道德、职业道德、社会责任、诚实守信等。
