要开发与众不同的产品，企业常常陷入高成本、高投入、高定价、低销量的恶性循环；而低成本策略常常导致价格战和低利润，同类企业拼得你死我活，头破血流。品牌和服务变得越来越相似，人们越来越基于价格做出选择。这就是“红海”——血腥、残酷。为了竞争优势和市场份额，企业在“肉搏”。在此同时，企业的获利性增长的空间越来越小。生存都不容易，要发展壮大就更难了。
那么，如何才能跳出“红海”的“肉搏”呢？
从100多年的资本运作最成功的150个战略案例身上可以找到答案。
从已有产业结构下的定位选择转为改变市场结构本身，通过跨越产业和竞争边界，开创市场空间，开启沉睡的巨大需求，把企业带入没有竞争者的蓝色海洋中。通过价值创新，让企业实现价值飞跃。这就是蓝海战略。
把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
蓝海战略的核心，在于价值创新。
价值创新可不是技术创新。从历史来看，那些新产品的发明者，并不是最大的受益者。个人电脑和录像机这两种如此重要的产品，人们记不得最初的发明者，但却记得靠这些产品赚钱的公司。因此，价值创新可以通过多种途径实现，可以借用技术创新实现，也可以通过现有技术完成。“蓝海”并不都是新兴的产业，“蓝海”常常从“红海”中诞生。
全球咖啡连锁店星巴克就是一个绝佳的例子。
★在咖啡零售领域竞争非常激烈，雀巢、麦氏等企业把注意力放在生产成本、质量、分销渠道上。一句话，都在“红海”竞争。然而，星巴克的诞生，开创了全新的盈利方式，将这些竞争对手远远甩在了背后。因为星巴克不仅出售咖啡，还提供独特环境、良好的氛围。这就是价值创新。
在星巴克诞生前，想喝咖啡只有两个选择，一个是去宾馆、酒店，并不是那里的咖啡好，而是酒店环境还不错；另一个选择就是传统咖啡店———暗淡的灯光，嘈杂的环境，还有吞云吐雾的吸烟者。于是，星巴克的创始人在想，为什么不在一个优雅的环境里，出售美味的咖啡呢？时至今日，星巴克已经成为了咖啡连锁店大王：2004—2005年星巴克第三季度实现1.256亿美元净利润，整体净营收为16亿美元。在之前的第一季度和第二季度，星巴克也分别实现了1亿美元和1.1亿美元的净利润。星巴克明年将再开1800家分店，在保持一贯的幽雅环境之外，还将推出“咖啡+音乐”的全新策略。★
蓝海的开创者，从来就不以竞争者为标杆，而是采取完全不同的战略逻辑，这就是价值创新。在“红海”中，星巴克通过制造“环境”、营造“氛围”，为顾客创造出新的价值，将咖啡和“环境”打包出售，找到了“蓝海”。从星巴克的发展来看，他们不仅保持了绝对优势地位，而且开创了一个价值连城的品牌。
▲有零有整，商品定价的学问
你关注过商品是如何定价的吗？厂家定价首先要考虑的是自己的成本，在成本之上加上一定的利润以确定价格，最后出售给消费者。
不知道你注意过没有，一些商场的商品定价往往都以9结尾，比如199、599等等，为什么商品的价格不取一个整数呢？
这首先是心理上的作用，比如199感觉好象便宜了，不到200；消费者以为自己买了一个一百多的东西，一说出去好像很划算；如果定在201，那就是二百多了，好像就亏了。
还有一个原因是，商场搞促销，买满多少送多少或者减多少，当价格不是整数的时候，实际上要达到最优的情况是不可能，总是要多买一些，比如买满200送100，那么199的东西就不符合，还要再买。比如有些商场是买200减80元现金，但是偏偏把商品定在599，真是让人哭笑不得，很多顾客为了凑够200的整数，多减一些，就会多买东西，可是最后算下来并不划算。
与此相反的是礼品的定价。很多礼品或者包装很好适合送人的商品的定价都带个零头，比如801，1055等等，为什么不把零头抹掉，直接定个整数就得了呢？这个在营销上有个专门的名词，叫立地定价法，就是在产品定价时把价格定位在某一价格区间的最低位置。例如我们经常见到的10、106、212等以0或特别小的个位数为末位数的价格。这种价格定位的好处是能够满足消费者提升档次但又不愿意承担更高费用的心理。可以简单概括为宁做凤尾不做牛头的心理。
如果你买这样的商品送人，价位上会让你感觉有零头送礼既实惠又有面子。如果你打算买两盒保健品送普通亲友，即想实惠有不想掉了面子。通常情况下我们会选择这种定价的产品。保健品礼品装一般都是两盒一个礼袋，如果两盒保健品价格是199元，你一定会觉得很窝心，明明加2元钱就送了200多元的礼了，偏偏没少花钱却丢了面子。对于礼品而言，立地法是最好的定价方法。
再说，中国人向来有砍价的习惯，如果能砍些价下来，即买了实用也买了开心。但对于卖家来说，是最不愿意被砍价的。那么这时能有个折中价是最好的，砍零头就是卖家最好的借口，也是不善于砍价的买家最乐意接受的折中方式。一件308元的商品，在买家刚开口要砍价的当口，卖家就极不情愿但又很爽快地让掉零头，这时候一般买家就不好意思再砍价了。
除了这两种常见的定价策略外，从便宜和贵两方面来看，也有两种定价方式。对于一种商品来说，如果定价太高，肯定买的人就少了，于是商家想出很多方法来解决这个问题。
现在很多一元店、两元店充斥在街头，这种小店用的就是同价销售术。最开始，英国有一家小店，生意萧条很不景气。一天，店主灵机一动想出一招：只要顾客出1个英镑，便可在店内任选一件商品（店内商品都是同一价格的）。这可谓抓住了人们的好奇心理。尽管一些商品的价格略高于市价，但仍招徕了大批顾客，销售额比附近几家百货公司都高。在国外，比较流行的同价销售术还有分柜同价销售，比如，有的小商店开设1分钱商品专柜、l元钱商品专柜，而一些大商店则开设了10元、50元、100元商品专柜。对于消费者而言，大多都闲讨价还价太麻烦，还是一口价简单方便，因此这种定价法就风行了。
对于一些很贵的东西而言，没有什么东西能比顾客对价格更敏感的了，因为价格即代表他兜里的金钱，要让顾客感受到你只从他兜里掏了很少很少一部分，而非一大把。价格分割是一种心理策略。卖方定价时，采用这种技巧，能造成买方心理上的价格便宜感。比如，商家将商品分割，用较小的单位报价。例如，茶叶每公斤10元报成每50克0．5元，大米每吨1000元报成每公斤1元等等。巴黎地铁的广告是：“只需付30法郎，就有200万旅客能看到您的广告。”还有一种方法就是用较小单位商品的价格进行比较。例如，“每天少抽一支烟，每日就可订一份报纸。”“使用这种电冰箱平均每天0．2元电费，只够吃一根冰棍！”报价时用小单位就是这种方法的秘诀。
还有很多商品，商家看准了顾客好面子的特点，便故意定高价使得顾客在购买的过程中觉得特别有面子、有身份感。例如，某地有一商店进了少量中高档风衣，进价400元一件。该商店的经营者见这种外套用料、做工都很好，色彩、款式也很新颖，在本地市场上还没有出现过，于是定出1350元一件的高价，居然很快就销完了。这种定价方法能够让商家在短期内获利，但是很难持续。如果你推出的产品很受欢迎，而市场上只你一家，就可卖出较高的价。不过这种形势一般不会持续太久。畅销的东西，别人也可群起而仿之，因此，要保持较高售价，就必须不断推出独特的产品。除非你的产品真的物有所值，否则迟早会搬起石头砸了自己的脚，成为消费者唾弃的商品。
与此相反，有些商家尤其是生产大众化产品的商家，往往采用低价定价法，这种策略则先将产品的价格定得尽可能低一些，使新产品迅速被消费者所接受，优先在市场取得领先地位。由于利润过低，能有效地排斥竞争对手，使自己长期占领市常这是一种长久的战赂，适合于一些资金雄厚的大企业。对于一个生产企业来说，将产品的价格定得很低，先打开销路，把市场占下来，然后再扩大生产，降低生产成本。对于商业企业来说，尽可能压低商品的销售价格，虽然单个商品的销售利润比较少，但销售额增大了，总的商业利润会更多。不过这种商品只适合一些中低档商品，对于高档商品及追求生活品质的客户则不适用。
对于一般商品来说，价格定得过高，不利于打开市场；价格定得太低，则可能出现亏损。因此，最稳妥可靠的是将商品的价格定得比较适中，消费者有能力购买，推销商也便于推销。如何避免过高定价和过低定价，保证定价的合理呢？这就可以应用安全定价法。安全定价通常是由成本加正常利润购成的。例如，一件T恤衫的成本是50元，根据服装行业的一般利润水平，期待每件T恤衫的能获20元的利润，那么，这件T恤衫的安全价格为70元。安全定价，价格适合，也使得厂商可以长期的维持在一个价格销售，免去了市场对价格敏感的麻烦。
对于一些日用品而言，折中定价法是一个很好的选择。这种定价法就是产品定价时直接以5、50、4、6等中间数字作为产品的末尾数字来定价。此类消费者对价格敏感度较弱，一般更关注产品本身带给自己的感受，不愿意受到他人意愿的指使。例如很多饮料的终端零售价很多都定位为1.5元，2.5元，3.5元，还有4.5元和5元。折中定价的商品相对消费者的经济能力而言，属于小件商品，这种产品定价一般对青少年比较有效。青少年往往追求个性独立但又没有足够的经济能力，他们消费愿意追赶流行但有不愿意受金钱约束。他们会考虑到自己的经济承受能力选择商品时对高位数字很在意，但对价格零头缺乏关注。饮料就是一种典型的青少年消费品。但奶制品的定价往往很少用数字5为后位数，这是因为奶制品的购买人群多为家长尤其是成年女性。这类人对价格十分敏感，会对产品零售价、容量、单位含量均价等详细计算和比较。因此不适用于折中定价的商品。除了饮料外，我们可以发现一些快餐、小吃或者某些餐厅的菜单，也是以5为定价末尾数字。快餐自不必说，5元和6元快餐是最常见的。如果我们留意餐厅的菜单，我们会发现菜价中最后一个数字很少有1、2或8、9的。
价格是消费者直接付出的代价，毕竟消费者的经济实力是分三六九等的，如果不仔细研究定价的学问，就会错失市场。该高则高，该低则低，讲究定价的学问，才能让商品受市场的欢迎。
▲做老大，成为行业龙头
人们对任何堪称 “第一”的事物都具有天生的兴趣并有着极强的记忆能力。不经意地你就能列出许许多多的第一，比如：世界第一高峰、版图最大的国家、中国第一个皇帝、美国第一个总统、第一个登上月球的人……可是紧随其后的第二呢？你可能就说不上几个。看来，人类确实像那只小鹅那样，承认第一，却无视第二。
商业中有一个信条：“如果你能真正制好一枚别针，应该比你制造出粗陋的蒸汽机赚到的钱更多。”所以，努力成为行业中的专家，对一个人的成功至关重要。俗话说，宁做鸡头，不做凤尾。只有做到第一，才会看到不一样的天空，才会拥有胜利者的笑容。
成为业内的“第一”或者翘楚是每个人的梦想，然而不经历一番磨练又怎能超越众人呢？想成为“大拇指”， 就必须付出加倍的努力。只有成为龙头，才能获得超额的利润，只有那些排名第一的公司才能立于不败之地，将竞争者远远落在后面。所以，做企业应该像参加奥运会一样，勇争第一。世界知名的戴尔电脑公司为我们提供了一个很好的例子：
★2003年，戴尔公司的年销售收入超过354亿美元，比上一年有了长足的进步，然而戴尔却立即宣布：公司的新目标是，2006年的销售收入达到600亿，增长率必须达到市场增长率的三倍。
任何值得庆祝的成功在戴尔看来，都似乎是理所当然的。公司甚至还规定，员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且在一个目标完成后的5个小时之内必须拿出新的目标和计划。
永远把自己的眼光聚焦在更高的地方，永远把自己置于一种厚积薄发的拼命状态，这就是戴尔的成功哲学。戴尔要求员工把每一次任务都当作参加奥运会，只能拿第一，不能拿第二。
戴尔既没有蓝色巨人IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普实力雄厚的科研力量。如果想要在群雄鼎立的IT产业谋求大发展，戴尔只能以速度取胜，做到更快、更凶、更狠，以快速的增长速度来赢得市场。
实施证明戴尔的策略是明智的，戴尔在个人计算机销售量上，早已超过IBM、惠普和康柏，并且连续三年都是全球的NO.1。★
如果你不够强大，那么就只能依靠更拼命、更迅速、更勇猛，来赢得长足的进展。不做第一，就注定被埋没。只有奋起直追，永往无前，才能缔造一个个商业帝国。人，天生就有一种追随“第一”的本能，它就像一种强烈的心理暗示，左右着我们的人生路线。对于企业和个人发展来说，第一不是唯一，但是只有做第一，才会有人跟随，才会创造效益。
★世界著名的CEO，美国通用公司（GE）的杰克·韦尔奇就深明做龙头老大之道，并应用于企业经营过程中。韦尔奇在上任的第一次年会上，就提出了“要做第一，只要不是第一、第二的部门就关门！”
他经常跟员工讲，谁都不愿在不入流的公司鬼混，而希望在第一流的公司经受最好的锻炼。所以对于那些失去竞争力的部门，他会毫不犹豫地将它们卖给对手，而不是让这些落后部门继续留在公司苟延残喘。
韦尔奇一直认为，如果通用电气不能做第一，还不如让员工选择到其他第一的公司工作。员工们被韦尔奇这种只做第一的信念打动，纷纷以力争上游的标准要求自己，使得通用电气在二十世纪末前20年里，没有被经济不景气严峻形势击垮，一步步发展成了美国最成功的企业。★
做第一，才能拥有不一样的未来。不要限制自己的发展，做企业，就要做行业翘楚，做行业龙头，做第一！这样才能实现商界的伟业。
