但要突破国外产品的垄断并不简单，此时，大部分的发达地区和中等发达地区都已经被外国的进口设备所占据了，进入的门槛很高。但是华为人并没有放弃，当时华为的规模很小因此只要能占领一部分市场就能生存下去，何况中国在无线通信设备市场上每年的采购额高达600亿，这为华为和其他的国内企业提供了巨大的市场空间。中国的电信用户每年都是成倍的增长，到2003年的时候中国的移动用户在全世界已经排在第三位，仅次于美国和日本。在此市场环境下，华为的GSM产品开始逐渐适销对路，伴随着中国的电信市场的迅速扩大，华为的GSM市场份额也不断的扩大。华为等国内企业渐渐成长为中国移动通信设备的主供应商，在中国市场上占据了主力地位。1999年，华为自己设计了GSM全套产品。2003年的，华为开始投入GSM行业的专业技术领域，而且很快达到了世界技术水平的前列。2004年，华为的GSM设备开始进入国际市场。
回首华为的GSM之路，尽管起步晚，但是秉承“持续投入，不断创新”的理念，华为GSM已经获得了全球移动通信运营商和用户的高度认可。截至2006年3月，华为GSM的销售已经连续三年实现了翻番增长，GSM解决方案全球应用已经超过1.2亿线，在全球80多个国家获得规模商用，产品遍及亚洲、欧洲、美洲、非洲和中东，标志着华为公司已经由追随者逐步成长为一个世界级的业务服务提供商。华为已经成为全球最大的GSM软交换产品供应商，华为GSM系列化基站在全球的应用也超过了50万载频。8000人的无线研发平台，全球化的研发战略，遍布全球的通过CMM5级认证的GSM研发基地，这一切铸就了华为GSM今天的辉煌。
五、牵手招行获买方信贷
1996年，华为推出Quidway2501路由器和ISDN系列终端。年底，首台STP在宁夏银川开始试验机获得极大成功，标志着华为成为世界少数几家能够提供该设备的通信巨头行列。
1996年6月1日，国务院总理朱镕基、李岚清等国家领导人视察华为。朱总理指示随行的政府部门和招商银行行长，积极地支持华为和像华为这样的民营企业发展。朱总理说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷”。由于华为民营企业的身份，在当时很难从银行里面贷到款，特别是在1992年的时候，华为在研发C＆CO8机的那段时间里，现金流出现问题，资金开始周转不过来，甚至员工的工资都发不出来。朱总理当时的这一番话，无疑是给了华为最大的支持，解了华为的燃眉之急。在这之后，招行开始了与华为的全面地合作，为华为推出了买方信贷，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提出贷款。这可能在今天算不得什么大事，但是在当时却是一种观念上的突破。
六、难忘的1996
1996年11月，邮电部组织召开国内通信设备厂商和运营企业参加的用户协调会，引导和鼓励运营企业借鉴采购国产设备。此后1997年和1998年连续召开用户协调会，有力地促进了民族通信设备制造业的发展。同年，华为在信息产业部、邮电部召开的全国交换机产品订货会上，抢到一大批订单。全年华为完成销售额26亿元，在全国电子行业百强列第12名。
在《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步——在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》一文中任正非提到：“1996年我们市场增长了85％，综合货款回收率达到69％。通过ISO9000的全面贯彻执行，规范化管理已经取得了成绩，出现了石家庄办事处这一类好的群体。1996年我们的产品进入了北京、广州、天津、香港、深圳、福州、重庆、保定等重点城市的市话网。C&C08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近600万线。在联通公司的GSM网间接口局国际招标中C&C08中标，提供了联通公司第一个GSM网间接口局。C&C08作为C2级长途汇接局在网络上运行，并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先进的C&C08STP设备，使华为跻身世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。在先进业务提供方面C&C08也走在了前列。”
1996年，是华为迎来技术研发成果巨大回报的一年，同时也是华为的内部管理实施改革的重要一年。在市场上取得巨大成绩的同时，华为人开始审视自己，华为看到了自身与其它国外的行业巨人们的差距。不仅仅表现在技术上，同时在管理上也存在着巨大的差距。
1996年3月，由人大教授组成的基本法起草小组正式成立，开始起草著名的《华为基本法》。它在中国是第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”。
1996年，华为与李嘉诚的香港和记公司开展交换机业务，当时香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，这时有人推荐了华为，华为在不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更获得和记电信在称赞，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次演练。
C&C08机从此打入了香港市话网，开通了许多国内未开的业务，打开了进军东南亚市场的大门。这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为迈出了进入国际电信市场的第一步。
§§§第二节 华为过冬
从1997年到2000年，是华为的高速发展时期，在这个时期，华为的销售额每年都在以100%的速度增长，华为的员工人数也在不断扩大。1997年，华为实现销售额41亿，员工5600人。到2000年，华为的销售额达到220亿元利润26亿元纳税27亿元，利润在电子百强中居首。员工人数达到16000人，注册资本232亿元。
很多员工沉浸在成功的喜悦中，不少的人为已经取得的成就而沾沾自喜，但是任正非却没有被表象所蒙蔽。一个企业也会经历着春、夏、秋、冬四个季节，人们总是容易迷失在其他三个季节而忘记冬季。任正非却在寒冬来临之际，早就感到了料峭的寒意。1999年中国电信实行分拆重组，设备采购规模开始停滞。2000年，美国的网络泡沫破裂，全球的电信市场布满阴霾。同时由于华为高层对小灵通和CDMA市场的判断失误。小灵通和CDMA在实施之初，华为基于对自身战略的考虑，以及对国家政策和市场前景的错误估计，对它们没有给予充分重视，从而丧失了企业业务发展的大好时机。华为开始进入了这个有点漫长的突然来临的冬天。
一、“出售安圣”准备过冬棉袄
安圣电气作为华为最大的子公司，仅2001年的市场销售总额就达到26亿元人民币，拥有48项国家专利，盈利能力良好。可就是这样一家盈利能力强、且保持快速增长、有着良好市场规模的企业，华为为何如此“狠心”把其“卖给他人”呢？
1999年底，华为领导层认为，国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。“华为出售安圣电气的主要原因是出于整个发展战略的考虑”，安圣电气常务副总裁付恒科解释说，“为此，华为必须转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来放在核心领域，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现，特别是向数据通信、移动通信领域迈进。而安圣电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了安圣电气的长远发展，华为认为还不如把它卖出去”。
华为在2000年4月将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为的一个事业部转变为一个独立核算的公司，为出售安圣电气做好了铺垫。同时，华为领导层制定了一个详细的出售方案，列出了执行该方案的职责和时间表。
2000年下半年，华为开始为安圣电气物色新的“娘家”，并对几个潜在买家进行尽职调查。调查分两块：一块是法律和公司的基本情况，还有一块是财务。华为负责此次销售的人员还详细了解了各大潜在买家的购买要求，比如规模、出价、财务，或者是业务等，并将这些指标量化确定下来。华为负责此次销售的人员掌握了各买家的意向，初步确定美国艾默生公司为优质买家。因为美国艾默生公司相比其他买家在出价，或者是在投资结构上大致能够符合华为技术的要求。
2001年1月，华为最终确定同美国艾默生进行谈判。华为向艾默生公司提供了包括整个这个项目全面的财务、技术、法律和业务文件信息的查询服务，以便艾默生公司对安圣电气有更真实的了解。当所有人都觉得一切水到渠成时，2001年4月发生的中美撞机事件，严重影响了谈判的进展。在确定出售价格时，双方的谈判人员进行了激烈的争辩。国内传统的企业并购估值一般采用净资产溢价法（或折价法），有时候也采用内在价值法。对此，华为负责谈判的人员为艾默生的谈判人员算了一笔账，根据深圳证券交易所和上海证券交易所公布的数字，上市公司平均市盈率约为42，绩效好的公司市盈率会更低些，一般在30上下。如果安圣电气是上市公司，根据其绩效，假设其市盈率为30，则现金流贴现率为3.3％，如果未来20年，安圣每年稳定的带来4.15亿元的收入，则这些收入的净现值正好就是60亿元。如果市盈率按20，则每年稳定收入应为4.82亿元。事实是，安圣每年的利润都在4～5亿元，因此，如果按现有赢利水平，60亿元售出价还是比较合适的。
对于此次收购，买卖双方都表现出了同样的执着与坚定。2001年5月24日，艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）收购安圣电气100％的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。2001年10月22日，爱默生能源系统有限公司与华为公司联合对外宣布：爱默生公司已经完成对华为名下子公司安圣电气的收购，总交易金额为7.5亿美元。2002年6月8日美国艾默生公司在北京正式宣布“深圳安圣电气有限公司”更名为“艾默生网络能源有限公司”。
出售安圣对华为意义重大，华为意识到未来两到三年将对华为未来的发展有着至关重要的意义。正如兵法上的“夺势”，棋盘上的“布局”，未来几年华为在自己锁定的领域里意图占据全球性的有利竞争位置。而为了达到这一目标，与世界级的电信巨头相比而言，刚成长起来的华为公司不得不将有限的资源用到“刀刃”上——这正是华为长期遵循的“压强原则”，出售安圣得来的60亿人民币为华为加上了一件厚厚的棉袄，帮助华为平稳地度过“冬天”。
二、华为的冬天
1999年2月，国务院通过中国电信重组方案，同年12月和2000年1月、6月，分别批复组建中国移动通信集团公司、中国电信集团公司和中国卫星通信集团公司。此后，三大集团公司陆续挂牌，中国电信重组工作完成。
由于电信的重组，到了1999年下半年，设备采购发生了重大改变，这个时候华为的订单出现了大幅度的下滑，虽然华为的高层领导都到市场前线去督战，但是业绩还是没有改变。整个1999年，中国电信设备市场的投资规模仅1100亿元，与1998年相比基本上没有增长。
2000年，纳斯达克股市上出现了网络股股价大幅度下降，网络泡沫破碎了。国际网络供应商如思科、爱立信、摩托罗拉也都进入了发展的低迷期，而拥有贝尔实验室的美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信业几十年的AT&T（美国电报电话公司）。由于在2000年财政年度痛失在光网络市场的巨大成长机遇，以及在电路交换领域销售和利润下降加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗讯在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元多，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。整个世界的IT界都笼罩在阴霾下。华为也认识到了在国外市场如此低迷的情况下，中国电信市场也无法一枝独秀，国外电信设备巨头会很快把战场摆到中国这块最后的“蛋糕”上。中国企业的生存环境将更加的困难。
任正非在2001年2月17日华为的《管理优化报》上发表了著名的《华为的冬天》一文，此文一经发表就在这个IT界引起了广泛的关注。此时正是IT处境艰难的调整时期，这个时期中国IT界，以及更广泛的业界，都在传看任正非的这篇文章。创维集团董事长黄宏生：“这篇文章说出了所有干企业人的感受。”联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。
在《华为的冬天》最后一个段落，任正非明确说明，“华为的冬天”其实并不非只是华为的冬天，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”。这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见、没有预防，就会冻死。那时谁有棉衣，谁就活下来了。
中国最优秀的软件企业之一，东软集团董事长刘积仁，在公司成立十周年大庆之际，读到《华为的冬天》一文。他感慨地说：“IT催人老啊！东软一天天成长，业务一天天扩大，人员一天天增加，营业额一天天增长，我对于东软生存与发展的优虑也与日俱增。”刘亲笔写了《致东软全体员工的一封信》，试图让东软3500名员工读出两个字：危机。
