市场是无情的，对于企业管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔说：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”假如对危机没有预见意识，很难避免“兵败如山倒”的惨局。与其被动地应付危机，不如主动制造危机，居安思危。海尔集团董事长张瑞敏曾说：“危机是创造出来的。要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿元人民币，折合97亿美元，年平均增长速度保持在70%。海尔的规模已是世界500强入围线的1213.然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔的普通员工，他们谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。早在1998年，海尔的年营业额接近200亿元人民币的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的竞争力。那一年，张瑞敏引用了两个成语——“战战兢兢，如履薄冰”。1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，并让这些“老板”们亲身感受到市场的压力。几年前，张瑞敏“战战兢兢，如履薄冰”的话在企业界广为流传。也许正是这种危机意识造就了今天的海尔。顺境怡人，逆境逼人。人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的；人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中锻炼出来的。
20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此引发了全球性的经济大萧条。日本的日立公司也不例外，公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司23的员工共67.5万人暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费。这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种危机意识。1975年1月，日立公司将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了危机意识。同年4月，日立公司又将所有新录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了危机意识。日立公司采取上述一系列管理措施之后，全公司新老员工都更加奋发努力工作，绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策。这样，在危机意识的诱发下，在全体员工的共同努力下，公司取得了十分令人满意的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了13.而实施危机意识管理策略之后，仅仅过了半年，它的决算利润便翻了一番，达到了300亿日元。如果能从消除员工惰性这个角度入手，利用危机激励法，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。危机激励法的具体方法是：（1）必须将目前的危机状况告诉企业全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。（2）必须有不战即亡的表示，断绝员工的其他念头。（3）激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出平时没有的力量。（4）寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。尽管由于危机激励法的特殊性不可常用，但使员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位却是十分必要的。在管理实践中，管理者应该努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而激发和提高员工的工作热情和主动性。
