30多年前，赫兹堡就在《再谈激励员工》一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。
管理顾问奥菲·科恩著有《奖励是惩罚》一书。在书中，他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。科恩认为，钱最多能避免一些问题的出现，但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不遂人愿。但是，金钱往往起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。显然，如果把你的工资减半，你肯定怒火万丈。但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，管理层要尊重员工，最重要的是，还要有份好工作。那么，薪酬在一份“好工作”中是什么角色呢？应当付酬优厚、公平，然后管理者应尽力让员工不要光盯着钱。钱把员工的注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头的工作。薪酬顾问公司海氏集团驻芝加哥副总裁兼执行董事大卫指出：“报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。”
大卫与人合著过《员工、业绩与薪酬》一书。他说：“激励不能从个人以外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。”管理者必须充分了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。实际上，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。钱成为一种避免利用其他激励因素的逃避方式。谁都能随口说出“多做点，我会多付给你钱”这话。在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有—个轻松现成的答案。对有些人而言，薪资是为了生存；对另一些人来说，钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。不用金钱，怎样才能调动员工的积极性呢？下面两点建议可供借鉴：
（1）校正对激励方面的错误认识
能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法：①钱是有效的激励因素。钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。②积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。③经理能激励员工的积极性。没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。没有经理能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能调动不起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。④愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，仅此而已。⑤激励因素是万能的。不，绝不是万能的。一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍；一个员工可能对授予他年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度地或超负荷工作。⑥消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。⑦经理们不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的管理者工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。⑧员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用“微笑计”计量出来。有些员工生性冷漠，但表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。⑨要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工采取激励措施。
（2）尽量满足员工的心理需求
员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。①确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。②加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流：一是举行正式或非正式的交流会，具体形式视情况而定；二是经常反馈。管理者应对员工的工作情况做出反馈。这样做不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。③尽量让员工参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法，其中90%都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司节约2.3亿美元。这就是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工积极性，提高生产率。④丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。⑤扩大工作范围，增加工作任务。要求员工运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。⑥调整工作，增加工作深度。要求员工具有更高级的知识与技能，给予员工计划及控制其他工作的机会。⑦轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
