许多管理者总是错误地保留信息，拒绝与员工共享。他们觉得，保留这些信息就可以使他们看上去比员工显得更加精明和知识渊博。这是非常错误的！作为管理者是否显得聪明，取决于你的员工是怎样的人。如果没有获得你本应提供给他们的信息，那些受你领导的人就可能犯错误，表现不佳。其结果是，你的日子比他们更难过。这是因为，对机构所作所为负责的只能是你，而不是其他人。成功管理者提倡全面沟通，在全方位交流的气氛中，赢利状况、组织成员的结构、公司最新战略、面临的困境，几乎所有人都能随时了解到。这样做的结果是，所有人都会用真诚来回报公司，并敢于对公司的事务说出自己真实的看法。而这种信任感与承诺是建立在一种公开氛围的基础上的。实行信息公开可以增加公司内部的信任气氛。如果员工了解了各种情况，他们的建议也获采纳，那么，他们定会为公司做出更大贡献，为公司的繁荣承担更多的责任，千方百计地满足顾客要求，并且，他们定能就公司如何进行更有效的管理出谋划策。如果公司提倡公开发表意见，从而使得最基层人员有机会参与决策，那么，员工肯定会认真负责地履行这种决策的职能。在一个崇尚公开交流的单位，所有人都清楚别人对他们的期望是什么。当然，要让每个人敞开胸怀并不容易，管理者必须是真诚，让人乐于接近，富有亲和力，能给人一种信任感，能实现承诺。
沃尔玛公司在开展全方位公开交流方面的做法值得关注。沃尔玛公司的一大特点是公开交流、自由沟通。瑟德奎斯特倡导了这种风格，他深信：“人是成功的决定因素，所有的职员都起着重要作用，平凡的人可以创造出不平凡的成就。”诚实、豁达、平易近人是瑟德奎斯特给员工的深刻印象。他不仅对自己的私事不保留，而且公司的经营状况、各种数字以及信息，他都对公司的所有人开放。在瑟德奎斯特的信念里，提倡管理者和员工进行公开讨论的做法能够使问题得到更好的解决。他是一位信任别人，同时也被别人信赖的管理者。他深信，任何人都有权利和义务了解公司的经营情况。在公司所有的办公室里，甚至在店堂的储货间都有这样的告示牌，牌子上写着：“今天的股票价格是9.25元，明天的价格要靠你们去创造新高。”瑟德奎斯特觉得，让员工充分了解公司的财政状况也是一个好方法。这就是沃尔玛公司实行的“店中店计划”。沃尔玛每个连锁店都有36个部，各部经理都要对该部的盈亏状况负完全责任，他要对所有数字、售货消耗、赊欠情况、管理费用和利润一清二楚。这样做的结果是，他对该部门运营的细枝末节都了如指掌，他就如同管理一个小商店一样管理他那个部门。实行公开交流的一大障碍是，管理者把自己的知识水平看得过高。管理者觉得他们知道员工怎样做才对。对此，瑟德奎斯特曾花大力气避免这种风气在沃尔玛公司的各级管理者中蔓延。沃尔玛公司的十几架飞机每星期一都要载着高级管理人员到全国各地的连锁店去视察。瑟德奎斯特一周要花3天时间深入到基层部门，一天要去3～5个商店，这样做的目的并不是要指示员工该做些什么，而是“向员工了解一下我们怎样才能帮助他们把工作做得更出色，同时还要了解一些真实情况”。他们去视察前不事先通知，在一个商店的一层店堂只呆上15～30分钟，然后再去和经理们见面。他们只是彼此轻松愉快地聊聊天，谈谈公司的情况，谈谈他们商店的情况。这些做法的目的就是为了开辟一条双向公开交流的渠道。但是，有的时候双向交流的方式难以实现，于是瑟德奎斯特就开辟了卫星转播频道。“每个月我们都要通过卫星传送，向所有商店播放一次录像节目。通过录像，让公司所有商店了解公司的所有数字，让他们准确地了解公司的管理状况，了解哪些部门成绩突出，哪些地方还需要改进。”瑟德奎斯特深知，人们需要有一个途径用来了解情况，体会那种被信任的感觉，搞清楚他们所起的作用。于是，他就把公司的经营状况公开地传达给大家。公开传达的内容越丰富，得到直接、真实的反馈意见也会更容易、更可靠。瑟德奎斯特曾明白无误地向所有人宣布，沃尔玛公司坚信交流的作用。在与员工的日常交往中，他不断强调这一信念，并不遗余力地努力把这种经营方式制度化。公开交流的另一个作用是直接获得反馈意见，既包括积极的也包括消极的意见。在公司，瑟德奎斯特是以公开发表意见和接受别人的意见而著称的。他爱提问题，别人的工作做得好时，他及时表扬，并且，对说过的话始终如一。
在沃尔玛公司，员工公开发表自己的意见是受到鼓励的。公司不仅提倡员工就改善工作条件的问题发表意见，还鼓励他们就怎样把商店搞得更好这个问题发表看法。这样做还有另外一个好处，即在交流与履行职责之间有了直接的联系。为使沃尔玛公司超过50万人的员工都能履行各自的职责，最有效的办法是一切从公开交流入手，瑟德奎斯特对此深信不疑。给良好的经营策略再注入公开交流的内容就如同给一辆赛车加上了喷气发动机燃料。在一个提倡全方位交流的组织里，不管是董事长、经理人，还是普通工作人员，都对组织里的情况很清楚。通过各种渠道，信息自由流通，畅行无阻。这种组织不仅是让人向往的，而且往往是最富有战斗力的。
