团队的管理
团队管理的意义
如果把一桶水从高处倒下来，对地面的冲击，可能就是淋湿而已；如果把同样体积的冰块从高处倒下来，结果就不一样了。团队管理就是把水变成一整块凝固的冰，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标，而且使团队能持续成长。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄、性别、行事风格按需求的比例配置，达到合理互补，这是建设团队的基本要素。有了基本要素，还不一定就能成为混凝土，还需要水与适当的搅拌。混凝土中的水就是良好的团队氛围，团结、信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，团队就加大了成功的机会。沟通之于团队，就如同搅拌之于混凝土，需要不断地进行。项目主管在团队管理中要负起搅拌机的作用，利用会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通。
制定合适的规章制度
在承接小规模的项目时，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现对人的管理；在承接规模较大的项目时，项目主管必须通过订立规矩、建立标准，使用制度管管理人。所谓“强将手下无弱兵”，没有不合格的兵，只有不合格的将。
一个优秀的管理者首先是一个规章制度的制定者及执行者。规章制度也包含很多层面：工作纪律、组织结构、财务管制、保密事项和奖惩制度等。好的规章制度能使执行者感觉到规章制度的存在，而不觉得多出一种约束。执行规章制度还有一些注意事项，网上曾流行一个“破窗”理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止与处罚，否则长期下来，在麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生。不执行既有规定，还不如没有规定。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。项目主管自身都难以遵守的，如何要求团队成员做到？切记不要自己带头违反规定，即使项目主管有特权，也不要让特权用在处理负面的事务上。
建立明确共同的目标
有条猎狗追一只兔子，追了好几圈之后，兔子逃脱了，狗也停了下来。旁人问它：“你是猎狗，怎么会跑得比兔子慢呢？”猎狗回答说：“我仅仅是为了一餐而跑，但是兔子却是为了生存而跑。不同的动机下，我怎么跑得过它呢。”
兔子与猎狗做一样的事情，然而，它们的目标却完全不同。目标的不同，导致动力的截然差异。团队管理中，不同角色成员的目标也不同。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。他们受到的压力与追求可能是很高端的。而成员可能保持打工者的心态，干一天拿一天的工资，加班要给加班费，当然参与项目能学到新知识新技能就更好了。在这样不同动机、不同心态的影响下，每个人的付出情况当然就不尽相同了。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。好的项目主管应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，树立所有成员共同的奋斗目标。劲往一处使，引导团队的努力朝向统一的目标。在具体实施上可能会遇到一些问题，比如给予员工持股的比例，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的良好措施，但是操作起来就走样了。在2000年前后的网络泡沫热潮中，各种网络公司不断地推出期权的诱惑拉拢员工就是一个明显的例子。一位高科技企业的研发经理，虽然公司实行员工持股制度，但是他仍然选择离职。他说：“中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别。”老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。而且，这些持股制度，是以减少工资发放量的形式来降低成本。员工只会感觉这是公司提出的另一种骗局而已。项目主管也许还没有调配员工股的权力，但是也可以给员工规划一个好的发展远景和个人的生涯计划，使之与项目目标相协调，这样反而更可以提供给员工一个终身被聘用的能力。
营造积极进取、团结和谐的工作氛围
缺乏积极进取、团结和谐的工作氛围，项目成员的力量就很容易分散，大家相互扯皮、推诿、指责，产生严重的内耗，项目的结果也可想而知。篓子中如果放了一群螃蟹，不必盖盖子，螃蟹也爬不出去，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，不是考虑自己如何提升与表现，而是想尽办法破坏与打压别人。这些人如果不予去除，组织里就会只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而存在着大环境的不良风气，但是在项目组内部，因为规模较小，只要大家一致努力协调，完全可以营造出一个积极进取、团结和谐的工作氛围。
为了酿造这种氛围，需要付出一些努力，包括：奖罚分明，对于工作成绩突出者在精神物质两方面都给予奖励，对于怠惰者则给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主平等，充分调动每个成员的积极性；在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，提升成员的团队归属感。
具备良好的沟通能力，便于解决复杂问题
由于每个人的知识结构和能力的区别，对于同一问题的认识很容易出现偏差。例如，在软件编程中，Ｂ和Ｃ之间有接口。项目主管在给Ｂ和Ｃ分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是Ｂ和Ｃ由于理解上出现不一致，结果在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，从而把Ｂ和Ｃ的理解提升到同一层次；或者使用标准的用词和术语，采用固定的沟通表格与系统规格书，避免这些问题的产生。
在现实研发中，也会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还可能面对客户对项目需求的更改要求，这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能严重延期，甚至超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层、与客户之间的沟通就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
团队的隐患
团队的隐患是指在团队管理中暂时还没有表现出来，但是已经存在并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队隐患有：
（1）团队领导主动放弃自己的权力；
（2）团队的计划不连贯；
（3）团队成员傲慢不羁；
（4）团队分工不清，责任不明；
（5）总是追求短期目标；
（6）团队中经常有制造混乱的成员；
（7）团队成员缺少协同工作的习惯；
（8）团队缺少关键技能和知识及解决办法。
克服近视倾向
要确保所有团队成员对团队的组织、目标和结构有清晰的认识。团队成员如果不具备关于组织的知识，他们就无法认识到一个决议对团队和整个公司会带来什么样的潜在影响。团队成员的全局观越强，做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，他们会慎重地检查这项决定。通常会出现新的观点，而改变最初的决议，成为更现实、更可行的方案。
当一个团队正在作出一些可能造成其他团队负面影响的决议时，团队领导应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的决定所具有的消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于阐述一个对一方似乎有利，对另一个团队可能是个大灾难的决议。通过详细描述不同的观点，团队成员能懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，从而能作出适合更大范围的决策。
发挥团队领导的作用
团队领导的一个中心任务，是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领导有意无意地流露自大的情绪，或者是完全能独当一面的信息，或认为组织的其他部门是落后的和无效率的，那将会导致始终无法建立各部门间的有效联系。
团队领导总是会遇到阻碍他建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍往往很难对付，例如一些限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领导必须善于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划过的，应当是能在各管理层获得信任和支持的方式。
以下提供扫除障碍的步骤作为参考。
（1）找出障碍存在的原因；
（2）弄清制定此政策或惯例最初的意图是什么；
（3）弄清公司可从这项政策或惯例中获得什么益处；
（4）弄清这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的；
（5）列出障碍对自己团队的影响；
（6）弄清障碍对团队运作有什么影响；
（7）找到最好是可测量的、可以量化的数据，就像是设定目标一样；
（8）思考如何消除这个障碍的消极影响；
（9）有些什么做法；
（10）凡事都可以有三种以上的做法，要每个成员都仔细思考；
（11）思考消除障碍必须要做什么具体变革；
（12）描述所推荐的行动计划的潜在好处和风险；
（13）阐述消除这个障碍将会得到什么益处；
（14）消除这个障碍会导致何种风险；
（15）如何可使这些风险最小化；
（16）决定谁能够助你消除这个障碍；
（17）谁有权消除这项障碍；
（18）已经掌握的证据足够说服他吗；
（19）选定将计划公开的机会；
（20）思考使人知道自己计划的最好办法是什么。
按照这些步骤，团队领导就会有机会去克服挡在他团队面前的障碍，而不必对抗现行政策与惯例。团队领导不能老想着打破旧秩序，而应做些建设性的改进工作。
当断不断，反受其乱
要想使企业保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果、姑息养奸。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不作决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，使得他们在最后没有任何选择，实际上这就是不做决定的决定。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者：“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比采取某些行动的后果更严重。
激发积极性的因素
