象棋是这样一种游戏，对弈双方手中所掌握的资本数量是相等的，只有那些最善于把手头有限的资本进行最优化运营，使其发挥出最强大的战斗力的棋手，才能够战胜自己的对手。实际上，经营企业也是一样，只有那些善于合理配置手中的资源的管理者，才可以让企业爆发出最大的能量，以最快的速度向前发展。
方略53用好手里的钱，让资本为你打工
充分利用好手头的资本，让资本为你打工。上市能降低财务成本，我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线。
——柳传志
当代，商业经济不断发展，大多数的企业都面临着各种各样的机遇和挑战，这其中最常运用到的就是企业资金，企业做投资无非是为了企业的利益。资金是一个企业的血液，不论是创业过程，或是发展过程，如果资金不足的话，那么企业很难经营下去。有些企业都在套空壳子经营，这样的做法治标不治本，在很短的时间内就会被竞争者打败。
如何管理和使用资金，成为企业家在发展企业中不可避免的问题。投资者就该使用好手里的钱，做到让资本为自己打工。怎样使用手中的钱，是每个企业家创业就该思考的问题。柳传志在用钱方面有很多心得。
柳传志在开始创业的时候就想到了用钱的问题，在联想集团创办初期，公司主要是从银行贷款来做生意的。最开始，联想公司的周转资金是一年进行一次，到了1994年的时候，经过柳传志和底下员工们的一起努力，联想企业有了很大的进步，发展飞速，企业资金可以每年周转3到4次。到了1997年的时候，联想企业的资金可以一个月周转一次。
联想的资金从一年周转一次发展到一个月周转一次，这不仅奠定了企业在市场上的地位，更是提高了企业资金的周转效率。柳传志就说过：“充分利用好手头的资本，让资本为你打工。上市能降低财务成本，我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线。”
柳传志在经营联想的时候，他指出，企业的资金积累极为重要，它是联想投资实业的关键。一个企业要想屹立不倒，首先具备的就是资金，其次就是声誉，然后是人才，最后是经验。这几者的关系相互依存，相互作用，缺少了谁都不行。当然，这几者中最重要的还是资金，它是企业的血脉，血脉流入各个关节，机能才能运营，就像是柴油机少不了柴油一般。柳传志说：“通过上市，我们才突破瓶颈，走向更广阔的天地。联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是必不可分的。在1996年、l997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资本，大大地降低了财务成本。”
2011年的时候，神州数码与联想集团分拆，柳传志在这个阶段也有喘息的机会，他可以腾出手来自己做投资。于是，在柳传志的投资下，联想投资和弘毅投资相继诞生。在联想控股的投资产业中，投资目光落在了大型的IT领域和早期的投资风险公司。
柳传志的梦想和目标都很明确，关键是该如何去实现。柳传志作为企业的领导者和做资本的老板，用好手中的钱才是根本。
在投资方面，柳传志无疑是一个老手，在他的投资思维中，他首要的便是投资战略的选择。柳传志曾经说过“为企业带来价值”，才是他坚持的理念。其次就是在被投资企业上的选择，他看重的是“事为先，人为重”。意思就是，在选择投资的前提下，他看重的是被投资企业的前景，但是重要性上，他更加看重的是人的品质。
因此，柳传志才会说：“并不是所有的人都能被增值，关在笼子里的不见得是好老虎，也可能是病老虎甚至不是老虎。如果没有合适的人，项目宁可不做。”
所谓君子爱财，取之有道，用之更加得有道。柳传志用自己的方式创造出利益，最终成为一个有资本的大老板。在商业经中，投资是一大学问，从柳传志的投资策略中，我们可以预见联想企业的未来。
一个企业能赚钱，把资金存在银行是保险的做法，用钱去生钱是勇敢人的行径。凡事都有两面性，有人投资能赚钱，有人投资却亏钱，投资者不可能有明朝时期沈万三的聚宝盆，但是可以在投资策略中建造出一个聚宝盆。用好手里的钱，让资本为自己打工。
维众创业在投资理财方面有自己的独特门道。该投资企业成立于2004年，是一家由中国人创立并管理的发现投资企业，目前，已经吸收了7000万美金的海外基金，这家企业只投资于中国大陆区域。
维众创业的投资项目很广，主要有媒体、信息技术、新型材料，以及金融服务等。该企业在投资的时候，眼光甚广，基本投资后都有利益可赚。维众投资秉持着“商道就是人道，投资就是投人”理念，把所有的精力都投向了中国，为中国人打造自己的风险投资品牌。除此之外，维众投资企业还注重人的价值所在，关注团队，团队成员个个都是投资的高手。
维众投资拥有自己的投资哲学理论，维众投资知道创业的困难，所以为了能够成功，付出了很多的努力。维众投资为公司制定了一系列的投资战略，将公司的资金灵活运用。就比如，有维众投资的一个新媒体公司——分众传媒，该公司可以为成员企业提供广告和宣传服务，创造最大的商业价值。
除了柳传志在投资方面做得如鱼得水外，还有一些商人也十分擅长利用手中的钱，让资本替自己打工。就比如巴菲特、比尔·盖茨、李嘉诚等世界级别的企业家，都懂得小钱滚大钱的道理。做企业家，就得学会“钱生钱”的道理。
在商言商
《亮剑》当中的李云龙有这样一句名言：“有多大锅，下多少米。”有多少钱做多少事。一个精明的企业家，应该懂得利用手上现有的资源、资本，取得最大程度上的成就，也就是慢慢积累，用小钱赚取大钱。
方略54“国有”同样可以“民营”
如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。
——柳传志
国有企业和民营企业在本质上有很大的差别，国有企业是中央政府或者是联邦政府投资、参与控制的企业，国有企业发展的意向是由政府的意志控制的，国有企业的待遇和福利一般比民营企业好。民营企业是非公有制企业，这种企业纯属企业老板私人管理。
现在员工都想进入国有企业，而做民营企业的也都向“国有”看齐，但是联想却恰恰相反，柳传志认为“国有”同样可以“民营”。
曾经有人提出这样一个问题，如果联想集团不是国有的，而是民营的，赚取的利润是归私人所有的，那么，联想内部的员工还会有强大的凝聚力吗？还会有朝着海外发展的奋斗目标吗？
在国外，他们的国有企业和民营企业没有差别，同样具有凝聚力，但是就中国目前的环境来说，它和国外是完全不相同的，而两地的风俗也使两地人的思维方法不同。可以明确地说，如果联想是私营的，那么就不会得到国家大力的贷款支持，就不会得到港澳同胞的支持，就不会把利润提上去，更加遏制了企业的发展。
因为联想是国有企业，所以在民众当中拥有很高的声誉，得到国家各个采购部门政策的支持，所以才有了如今这么大的规模。
1997年5月19日的时候，柳传志在联想大会上发表了讲话，当时面对的是上千名的员工。他说：“如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。我挺值，我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我生活条件在国内已经是一流了。”
联想是一家拥有高科技技术的企业，但是它和那些国家投资几亿元，或者几十亿元的厂房建设是不一样的，正如柳传志说的，现在的联想就是“国有民营”。在柳传志看来，联想能够成功，最大的原因就在于“国有民营”。
联想的投资者没有干涉经营者，从联想创立开始，就坚持了“四自原则”，即自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏。联想能够这样自由地发展，同中科院给予的宽松环境也有关系。
柳传志回忆联想创立时的情景，画面还一一地浮现在眼前。当时，中科院只给了联想11个科技人员20万元的创业资金，给出了3条政策。第一条，人事方面。那时候的联想在人才选拔方面没有自主的权力，完全是由中科院研究所安排。第二条，财务支配权。一个企业，财物是关键，而财物能够促进企业的发展，但是联想除了每年交税务之外，还要按照合同上的，给投资者上缴利润，这里的投资者就是国家。第三条，经营决策权。中科院研究所对联想经营的政策绝不干涉，这一点对柳传志来说是好的，而这也使他深刻明白民营企业的实质意义是怎样的。
给20万元资金，就让联想成为全国五百强的企业，柳传志说：“当初那20万元就是杯水车薪，根本是远远不够的，其余的都是我们自己筹集的。”柳传志说：“做好了，成绩和利润是国家的，但是管理由我们自己决定。其实这本身也是不恰当的，但在当时已经是一个很大的进步了。”
中国企业分为了3类，每一类都反映了不同时代的特征，首先是国有企业，其次是像联想这样的国有民营企业，最后就是纯粹的民营企业。柳传志定义的国有民营企业就是指改革国有企业管理体制，它的所有权和经营权是分开的，建立现代企业制度，坚持国家所有的新型企业，这种体制与原有的体制相比较，更适合市场经济和社会发展的要求。
企业管理者将国有和民营的关系处理妥当，两者可以相互兼容，创造出来的价值也会事半功倍。
在商言商
国有企业和民营企业之间的分别，其实是企业资产所有之间的分别。但是在管理方式上，两者并没有泾渭分明般的差距，特定情况下，国有企业也可以按照民营企业的管理方式进行管理，一切按照企业发展的需要进行。
方略55做投资就像做侠客
做投资更像做侠客，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。
——柳传志
在现实当中，充满着很多的矛盾，人不能估计全面，只有把握事情的主要矛盾，明确大事的地位，才能获得成功。作为企业者，同样要运用大智慧，做投资的时候要像侠客一般，不用去看重城池的得失，要看重江山大势。
柳传志开始创业的时候已经有40岁了，这样的年纪看过了很多的世态炎凉，经历的风风雨雨也不少。柳传志用了20年的时间创造出联想企业，到了60岁成功地退出实业，成为一名投资者。
柳传志在各个时期的身份都不一样，唯一相同的是，他的思维随着身份转变。对此，柳传志做出这样一个比喻：“这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。具体而言，做实业就像行军，会对业务的每个环节非常注重，对细节进行考量。一个环节出错、一笔业务失误，都会直接影响利润；而做投资更像做侠客，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。”
柳传志对投资行业有了准确地把握和整体理念，他成功创立联想后，又创办了联想投资和弘毅投资。在第十届中国风险投资论坛上，柳传志表达了对风险投资人的看法，并且回忆了做弘毅投资背后的故事。
柳传志做投资干脆利落，看重时势。对此，很多人问他为什么敢那么做。柳传志说了3点原因。
第一点，投资者主要面临两件事儿，一件是价值创造，还有一个是价格实现。所谓的价值创造就是把所投资的公司变得更加有价值，把它做得更好。价格实现就是在同样的价值下赚取更多的钱。联想在1984年的时候，就开始在制造业里面竞争，从一个小公司逐步地发展成为大公司，柳传志认为，正是因为不断地总结和研究规律才成功的。
第二点，当时，联想投资和弘毅公司已经有了合适的领导人，并且企业明确了一个理念，就是人不到，好的事也不要去做。
第三点，联想投资和弘毅投资这两家公司，一开始的时候没有朝着外面募集资金，因为怕别人不相信，所以自己也负不起这个责任。于是，柳传志就用他们自己的钱启动了两家投资公司。柳传志给两家公司的发展提出了目标，2011年的时候进入国内投资领域前三甲。
柳传志说：“投资就是做4件事情。第一是融资，第二是找合适的项目，第三是帮企业怎么做好，第四是获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比，我的优势则是有过20年的国有企业管理经验，深谙如何帮助投资企业做大、做强。”对联想旗下的两家投资公司，很多人都质疑过，他们不明白柳传志成立两家投资公司的目的。
联想的两家投资公司，一个是做风险投资，主要是针对快速发展的高科技公司，大多数为规模小的民营企业。另一个是做PE投资的，就是私人股权投资，主要是将国有企业包装后，再上市，成功运作的有两家企业，一家是中国玻璃，一家是石药集团。
柳传志是个成功的投资家，这个角色对他来说很适合，他表示：“我希望利用自己过去20年的创业经验和累积的信誉，通过联想控股这个平台，在更多的行业中培育出属于各个行业的‘联想集团’来。”柳传志信心十足，但面对角色的转变，他表示仍然存在困难，他说：“侠客向军队的领军人物转变会更困难。因为做实业是毛巾拧水，一点一滴地抠，而侠客大手大脚惯了，要求他考虑更细的东西，会比较困难。当然，我会尽量克服这个转变。”
做投资必定存在着风险，但是投资者不能将目光定格，要有江湖侠客的精神，在风险中赢得商机。除了柳传志这个侠客做的成功外，从古至今还有很多的侠客。
成大事者都善于取舍，不拘小节才能获得成功。就比如曾国藩，他在为自己谋人生的时候，为自己定准了方向，不把心思花在小事上，要抓住事情的主要矛盾。越王勾践，当失败成为奴隶后，他卧薪尝胆，10年积蓄力量，用一朝之势灭了吴国，成就了自己的大事。成大事者就必须将目标放得长远，看大局，不拘小节。
做侠客需要这种不拘小节的精神，做企业更要不拘小节。德力西集团总裁胡成中谈到如何管理企业时，他指出，要从繁琐的管理事务中脱身出来，要从全局的角度把握住企业的命脉。就是因为胡成中坚持了自己的“侠客论”，才能让德力西集团从民营企业中脱颖而出。
做投资是当前潮流，投资者应从大局着眼，做到善于取舍，不拘小节，才能最终达到目标，而企业也能领先于市场，在众多的竞争者中处于不败之地。
在商言商
常言说得好：“有舍才能有得。”武侠小说中的游侠，大多不拘小节，做事随性而为。做投资就好像是做侠客，并不是鼓励企业家做投资时也率性而为，而是要企业家凡事懂得取舍，目光不能只局限于一角，要有统筹全局的能力。只有懂得取舍，不拘小节，才能在市场的竞争当中不被淘汰。
方略56投资要顾及股东的利益
国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金和银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者的立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。
——柳传志
股东是指一个企业的投资者，当公司处在盈利的状态时，那么股东也会有利益可得。利益是相互的，利益可以维护企业股东间的关系。所以企业在投资的时候，一定要顾及股东的利益。站在股东的角度，从股东的利益出发，协调好投资与股东利益，这样才能在投资中站稳脚步。
在经营联想投资的时候，柳传志和朱立南发现，有很多的业务都不能在联想投资中完成。为了能够达到效益，柳传志专门成立了一个从事传统领域的投资公司——弘毅公司。但是，当时没有找到合适的人去管理，直到赵令欢的出现。在赵令欢的带领下，弘毅投资逐渐地成熟起来，到如今的大公司。
弘毅投资的成立也算是机缘巧合，那时候联想控股第一次收购业务，在2003年12月份的时候，联想控股投资部门收购了中银集团有限公司的不良资料包，其价值高达7亿港元。第二年的时候，联想控股才成立了弘毅投资。对弘毅投资，柳传志的看法是：“弘毅投资本身并没有把收购不良资产作为主要投资路径，但是机会特别好。”
弘毅投资成立不久，就很快地收购了中银集团，而且将目光瞄向了中国玻璃，而弘毅公司在香港的名气瞬间大增。2005年6月份的时候，弘毅投资在港收购了中国玻璃，中国玻璃成为弘毅投资的第一家上市公司。不管是弘毅投资，或者是联想，都是非常有战略的。柳传志认为，弘毅投资的区别就在于能够立足在传统产业。
弘毅投资对中国的国有企业投资很热心，主要以传统行业为主，目前，中国国有企业的股份制改革，就是弘毅投资面临的大契机。弘毅投资参与了很多的国有企业改革，并且有多次的尝试和突破。对于失败的案例，柳传志认为那是经验，在投资上有了更多的体会。柳传志说道：“国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金和银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者的立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。”
在2007年的时候，弘毅投资有百分之四十的资金都投给了国有企业，对此，柳传志表示，弘毅投资只有在获得控股权的时候，才会投资一家国企，而且，国企必须进行机制改革。国外的投资市场竞争激励，但弘毅投资面对国外的投资市场的时候没有退缩，而是去竞争。
弘毅投资给予了被投企业很多的帮助和支持，就比如，组织一年一度的CEO俱乐部互动，对企业出现的问题给予指导和解决，同时帮助企业培养出合格的接班人，等等。柳传志认为，国外的投资很难做到这一点，因为他们讲究的是个人效率，弘毅投资理念是讲究做大事，成立一个大基金，所以，弘毅投资是讲究团队的合作。
弘毅投资在国内企业收购的时候，最大的困难就是各自利益的整合，投资人、管理阶层、股东，等等，在利益上总是受到冲突。2007年的时候，弘毅投资发布了基金招待会，很多的著名企业到达了现场，比如：高盛公司、花旗银行、国际金融公司、美林公司、汇丰银行等众多著名机构的管理者，另外还有著名的会计师和律师，还有国内知名企业的董事长和企业家参与。弘毅投资经营几年，资金超过了55亿元，已投资超过32亿元，被投资总额超过143亿元。
柳传志说：“弘毅投资成立5年以来，在投资方面做出了不少成就，其投资的中国玻璃、先声药业、科宝博洛尼、中联重科、林洋新能源、巨石集团等10家企业几乎个个都已经或者很有希望给投资人带来丰厚的回报。”
柳传志在做投资的时候，对股东们的利益很看重，弘毅投资是成功的，它的经验告诉我们，只有将股东的利益摆在了第一位，才能让企业持续地发展，并且强大起来，最后获得双赢。
2005年12月的时候发生了一起离奇事件，南京某公司的高层人员突然消失，这让很多的以销售为主的“原始股”投资者如梦方醒。原来，该公司在销售股票的时候，与股份公司约定的价格在一块多，甚至是几毛钱，但是卖给客户的时候，价格是在3元到4元。
于是，该公司就用“空手套白狼”的游戏忽悠股东们，通过全国10多家分公司售卖股票，让上万名投资者受骗，而该公司赚取了数亿元。
投资的股东们并没有获得分红，企业管理者带着资金逃逸，整个办公大楼的工作人员都在，但独独少了企业管理者。此事被人举报，后来南京成立了调查小组，对该公司进行调查。该公司的股权涉及牟取暴利，股东们的利益损失甚大。
像这样的例子还有很多，投资者只是站在自己的角度，没有站在股东的角度思考，也没有为股东们的利益着想。若是思想极端的话，企业也会损失惨重。
一个企业盈利了，那么就该一起分享。股东和投资者就像是处在一个狼窝里，投资者是狼群首领，而股东是狼群成员，两者是一条线上的，只有通力合作，才有肉吃。
在商言商
企业的投资者和企业的股东，同属于一条战线。投资商想要获得利益，也需要照顾到股东的利益，只有相互的合作，才能有“双赢”的机会。
方略57为投资人的长远利益着想
对于农民来说，庄稼收成有大、小年是可以理解的，但是把IT企业的业绩也做成了有“大年”、有“小年”，那就实在是对不起投资者了。
——柳传志
一个企业若想长长久久地发展下去，首先关注的就是投资人。投资人注入资金后，企业才能运营，在资金方面不会出现赤字。有些企业有了好的收益，但是往往忽略，或者少算投资人的利益，这样的做法只会失去企业的信誉，对不起投资者的付出。
用柳传志的话来说，一般的观点里，企业家认为投资人的利益代表的就是企业的根本利益。但是柳传志不那么认为，他觉得投资人的长远利益才是企业的根本利益，所以企业要为投资人着想，而目的地是终点。
柳传志看待问题是全方位的，他认为，联想每年的增长率是百分之三十，那么是属于正常的，但是达到百分之五十的话，那就算是比较高的了，超过百分之百就是超高。按照这个标准来衡量，在2000年上半年的时候，联想就达到了超高的增长率，发展速度飞快。对此，柳传志表示：“现在，香港投资人和新闻界对联想的预期值越来越高，随着这种预期的加码，我们感受到了很大的压力。”
柳传志说的这番话被很多企业家和投资人认同，他们觉得柳传志说的很有道理，如果哪天联想的效益没有达到投资人的标准的话，那么投资人肯定会失望，很可能会引起撤资的危机。到时候，股价波动，最后得不偿失。
为了避免这样的局面出现，联想这些年来都在总结自己的经验，最后得出了一套有效的做法，就是用“远见”来防备。联想的战略设计和战术实施逐步地体现出来，柳传志还做了一个形象的比喻，他说：“对于农民来说，庄稼收成有大、小年是可以理解的，但是把IT企业的业绩也做成了有‘大年’、有‘小年’，那就实在是对不起投资者了。”
于是，联想对待投资人有三点，第一就是企业信息透明化，第二不为投资者织造美丽的梦，第三做好企业应该有的宣传。前两点可以说是基本的职业道德，但最后一条就可以大做文章。根据业内人士的观察，联想的最初是通过宣传，然后讲述自己的长远战略和战术实施方法，让投资人关注的不是眼前的利益，而是更加长远的利益。讲清楚，联想企业和投资人长期的利益是一致的，两种身份该为了同一个目标奋斗。对于联想的做法，柳传志很满意，在他看来，联想出现一些小问题，也是可以解决的，不会导致事件结果严重到无法挽回的地步。柳传志说道：“联想现在已经跃过了这个阶段，不会再让暂时的部件供应短缺，或者某些暂时的市场现象影响到我们的业绩，我们的利润增长这几年都是稳步的、一步一步地增长，没有大跌大起的现象，这就说明了我们的能力。”
作为管理者，柳传志绝对是“教父”，他的目光没有被局限，而是随着时代的发展不断地更新，适应潮流。
我们都说，做企业不会一帆风顺，它会有很多的大起大落，但是在这挫败的期间，一定要把握好投资人的动向，为投资人的利益出发。投资人的长远利益就是企业发展的动力和根本。如果没有处理好投资人和利益之间的关系，会使得投资人失去信心，只有稳步地前进，才能把短期的效益转化成长期的利益，一个企业的真正实力，与投资人的长远利益有莫大关系。
M公司是一家很大的联谊公司，该公司的资金从不缺乏，所以公司的运营状况极佳，每年都有盈利。当然，公司能够正常运行进入轨道，很大关系是因为投资者的资金纳入，使得在公司最困难的时候也能有周转资金。
随着M公司不断地壮大，资金越来越雄厚，利润越来越可观。M公司内部虚报营业额，投资者们的分红锐减。长久下去，投资者们都觉得心有不快，于是要求可查M公司的财物状况。细心的投资者发现，M公司盈利很多，有很多的款项去向不明，于是交由相关部门调查处理。最后才发现，M公司的管理者吸资，将盈利纳入自己名下。
投资者们的利益受到损害，于是纷纷撤资，而M公司因为投资者撤资的关系，从一个实力雄厚的大公司，变成一个只有着大壳子的空公司。
投资者的利益是受到法律保护的，而相关部门也很关注投资者们的利益。投资者能够为公司带来效益，也能使得公司倒闭，所以企业管理者在和投资者打交道的时候，一定要处处为投资者着想，与投资者处理好彼此的关系，从他们的利益出发。如此的话，公司才能正常地运营，即便是出现财政危机，也能获得投资者的帮助。
企业的发展，离不开投资者的支持。作为企业的管理者，所做的一切都应该服从于企业的利益。这就需要企业的管理者在考虑企业自身利益的同时，也多关心投资者的长远利益。投资者的目标和企业管理者的目的一样，即获利。只有能够长久地获利，才能让投资商跟企业长期地合作下去。
在商言商
企业管理者和投资者是一条绳上的蚂蚱，企业有资金才能正常地运营，所以企业管理者在处理投资者关系的时候，必须要为企业的长远利益发展着想，从而做到从投资者的利益出发，为投资者的利益着想。
方略58PE投资有所为有所不为
要有所为有所不为，即便在竞争激烈的情况下，对涉足国企的并购投资，第一件事就是继续改造。
——柳传志
PE即是“私募股权投资”，是一种投资在非上市股权，或者是上市公司非公开交易的一种投资方式。做PE投资的时候，需要把握时间，而投资时的战略，需要实行“有所为有所不为”。
对专业的PE投资人来说，他们看重的是时间，因为内部收益率是业绩重要量化指标，只有达到了投资人要求的指标，那么才能拿到利润分成。所以，在PE投资人眼中，一分一秒都是好的，他们无时无刻不在和时间赛跑。
在国外，PE投资比较频繁，国内也逐渐地发展与其类似的基金，有的人在PE投资上发家，而有些人则散尽家财。柳传志在做PE投资的时候，他给自己定下了一个策略，就是“有所为有所不为”。
柳传志退到联想幕后，他转而进攻投资行业。联想投资和弘毅投资，在国内投资行业属于翘首，这个是和柳传志的投资经验分不开的。
“君子有所为，有所不为”，在PE投资上也少不了用到这句话。在PE投资方面，柳传志很有体会。他表示，在做PE投资时，需要注意3个方面。第一，需要维护自己的品牌，让自己的品牌形成一种效益和文化。第二，投资时要选择更透明、更规范的地区，这有利于投资公平公正。第三，对于中国国情需要了解，知道投资的利与弊。柳传志在做PE投资时，是通过以往成功的经验选择投资行业的，他知道哪些环节是死的，知道哪些环节通过努力和耐心是可以通过的。
柳传志在面对各种竞争对手的时候，一方面查看对方的竞争指数，另一方面则是看被投资企业存在多少的问题。他的这种投资理念不盲目，也为弘毅投资带来了好的口碑。柳传志在做投资时，会去考虑能为弘毅投资带来多少的利益，同时还会考虑做些什么能给被投资的企业带来好处，能够让被投资公司脱胎换骨。
弘毅投资的成功不是偶然，它和柳传志的长远打算有很大关联。在2007年8月份的时候，柳传志接受了《英才》节目的采访，采访过程中，柳传志说了一段让人印象深刻的话，对其他投资人有很多的帮助。柳传志说：“做投资需要有侠客的精神，也要有君子的行为，在投资时，需要做到‘有所为有所不为’，如此的话，即便是在竞争激烈的情况下，也能给自己一步退路。”柳传志对涉及国有企业并购投资案，有自己的看法，他说：“对涉足国企的并购投资，第一件事就是继续改造，因为管理者本身如果要做MBO（管理者收购），有可能涉及国有资产流失的问题，但我们现在是股东了，就没有任何话可说了。第二件事就是对管理本身，怎么建班子、定战略、带队伍，另外帮他们解决融资的问题，像中国玻璃，我们就帮他们联系贷款。”
做投资，面对“有所为，有所不为”的时候，最难做到的就是“有所不为”，有所不为就是放弃，甚至是一些利大于弊的投资，这对投资者来说是件很遗憾的事。在很大程度上，一些投资者会错误理解“有所不为”的意思。其实柳传志做投资是有所不为，不是畏首畏尾，停滞不前，他追求的是，如果在没有做好准备的时候，就贸然投资，最后损失的还是自己。
正是因为柳传志的谨慎和小心，弘毅投资才会如此成功。同样，与弘毅投资相似的还有一家投资企业，叫做金中和投资，金中和在做投资的时候，也秉持着“有所为，有所不为”的理念。
2007年的时候，PE投资行业发展暗流潜伏，很多投资者满盘皆输。但是2008年金融危机之后，PE投资行业脱颖而出，金中和更是凭着“熊市冠军”一举成名。
金中和的投资哲学是“有所为，有所不为”。他们的投资团队认为，人的认知能力是不可能无边无际的，它有一个限制存在，因此，很多的失误和客观规律不是现在这个阶段能够认识和理解的。所以，做投资要量力而行，不能打肿脸充胖子，明明没有能力把握市场规律而偏偏去投资。金中和投资表示，在做投资的时候要承认有些时候的无能，放弃认识全部市场规律的幻想。当然，这里的“有所不为”，要心平气和、坦然地放弃不确定的投资信息，将投资的权力把握在自己的手中，如此获得利益的概率将会增大。
金中和投资认为，投资活动由两个方面组成，分别是选择投资表和决定买卖时机。投资理念是“以价值投资作为选择投资标的的基石，用动态的眼光来把握每一个交易时机”。在投资交易过程中，金中和强调安全投资大于利润。
PE投资作为当代一种新型的投资方式，它吸引了很多投资者的目光。做PE投资，它能够带来巨大的利益，但是也能带来巨大的发现。投资者要慎重把握，不要因为一时的利益冲昏了头脑，要做到柳传志一般，有所为，有所不为。
在商言商
投资其实就是另一种意义上的投机。投机有投成功的，也有不成功的时候，这就要投资商在进行投资时不能盲目行动。要用锐利的目光，去选择有潜力的发展项目，千万不能因为一时冲动，使自己蒙受极大的利益损失。
方略59千万不能忽视产权问题
产权是企业发展的瓶颈问题，产权可以决定领导者的积极性，但是产权问题不解决的话，那么企业的发展前景又让人堪忧了。
——柳传志
产权是经济所有制关系的法律表现形式，它的范围很广。产权的属性有3个方面，分别是：产权具有经济实体性、产权具有可分离性、产权流动具有独立性。产权问题对企业来说是至关重要的，如果在做企业的时候，没有处理好产权，那么有可能给企业带来致命的威胁。所以，企业千万不能忽视产权的问题，在最初的时候，不论是品牌，还是知识产权、技术产权，都要打好标签，免得在以后给自己带来麻烦。
产权可以用来巩固和规范商品经济中的财产关系，也能约束人的经济行为，维护商品经济秩序，保证商品经济顺利运行。所以，产权对企业来说很重要，同时也给企业带来很多的功能。
第一，产权的激励功能。
有人将产权的定义简单化，他们认为，产权归根究底只是一种物质利益关系，产权能够化为动力，支配经济行为，产权都是收益的，它能够激励企业奋斗。
第二，产权的约束功能。
产权对产权主体在使用产权的经济活动中，能够加以强制性的约束。
第三，产权的资源配置功能。
产权的资源匹配值是指产权制度的安排本身，它具有调节或影响资源配置状况的作用。
第四，产权的协调功能。
产权能够使企业正常地运行，协调人际社会关系，保障社会秩序。
2007年2月份的时候，联想控股旗下的联想集团和神州数码先后公布了自己的新业绩。联想集团在2006年到2007年，前3个季度总营业收入达到111.74亿美元，同比去年增长了约10%。而神州数码总营业收入为189.84亿港元，和去年的收入差不多。
这样的数据在外界看来是不错的，但是仍然存在着争议。联想企业是中国企业国家化并购的代表企业，它有很大一部分是靠着内地的支持，联想在美洲业务方面挑战颇大，因为IBM公司被收购，其股份缩减，美洲收入额惨淡。在日前，有传闻，神州数码将要卖掉分销业务，转向IT服务行业，面对这样一个局面，柳传志似乎是老僧定坐，没有被这些消息影响到自己的好心情，只要不是涉及产权的问题，在柳传志的眼中都不严重。
柳传志说，联想走的是一条高科技发展的道路，为企业带来利润的，更多的是智慧和能力，而不是靠垄断资源和政策优惠。企业要想有好的发展，那就得融入技术人员。
1984年的时候，中科院靠着20万元资金做出了一个典型的国有企业，柳传志回忆性地说道：“有人说，觉得我们应该能够分享一些成果，不然完全冒风险，成果和我无关就说不过去。特别是有一次，我们在买元器件的时候，在海关出了事。出事以后想请院里替我们跟海关沟通，院里领导没人去，当时我就为这个给院长写了一封很长的信，说明我们跟中关村的四通公司不一样，他们挣的钱是他们自己的，我们是一个国家的公司，这些风险我们不应承受，谁能深刻理解呢？就这么一封信。其实这封信后来也是我提出关于产权改革的一个出发点。”
2004年，柳传志收购IBM公司以后，就很少露面，公司交由联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢管理。在一次年会上，柳传志表示，自己的目标就是成为一个愉快的老人。在他拼搏的风雨中，他培养了若干领军人物，同时也解决了产权问题。
柳传志表示，一个企业在发展中会经常遇到4个困难，分别是观念、管理能力、环境和产权。产权是企业发展的瓶颈问题，产权可以决定领导者的积极性，但是产权问题不解决的话，那么企业的发展前景又让人堪忧了。
在这场企业产权改革的浪潮中，不少优秀的企业家都栽了跟头。在很多人心中，柳传志似乎成为了中国企业家不可逾越的高度，他在联想产权问题上作出了很大的贡献，没有让联想在产权问题上倒下。同样是致力于国际化的海尔集团，它们在面对产权的时候，也显得格外小心。
同样是做企业，有人不为产权问题担忧，而有些企业为产权烦恼。柳传志在处理产权的时候特别认真仔细，他认为，产权是个不可忽视的问题。产权就像是个心脏插件，少了它处处存在风险。所以，在经营企业的时候，也要经营产权，不可忽视产权问题。
在商言商
产权的所属，是企业发展过程中绝对不能忽视的问题。因为产权的纠纷，在企业做大之后会成为难以解开的麻团，甚至给企业带来极大的损失。所以，企业在做大之后，产权所属是决不能跳过的问题。
