这是我结合自身的反省提出的建议，以前，我习惯于晚上查收邮件，其中又以顾问对象的邮件居多。经营者需要在工作结束后回顾当天的工作，这种时候，他们就会思考今天出现问题的事态该如何解决。如果是在我的专业领域内，他们会通过邮件与我沟通。而这样的邮件多是在夜间发来的。
而问题就出在回信上面，夜间回复的邮件其内容往往过于严苛。
比如没有按照指示去做，而来询问如何妥善处理的问题，这就不得不让我怒上心头。我属于瞬间沸腾的类型，往往会把怒气表现在邮件当中。而对方的回信则是在次日上午。看到回信时，我总是会反省"自己说得太重了"。这种状况在过去屡有发生。
细想起来，往往会有因时机欠佳而再怎么努力也无济于事的时候。即便如此却要勉强为之的话，未免太过于孩子气。这就是人还不够老成练达的证据。
"既然如此，早晨重新写一封就好了。"
暂且搁置一晚，让大脑冷静下来。自然地冷静下来后，便能看清状况，从而可以给出更加准确的回答、指示和建议。
虽说如此，在看到沟通邮件的瞬间，我还是会忍不住想马上处理，尽快回信。其内容当然很严苛，语气也不柔和、不亲切，没有对对方的体谅。
我也需要经过一番考虑，所以回信要在早晨进行。即使已经整理好回答的内容，也还是要在早晨再次确认后再发送。
这样做到底有多大作用？如果就那样直接回信的话，也许会影响心情。但是暂且搁置一晚后则能够给出更加委婉的、更加准确的建议。
向他人传达信息时，即使是针对同样的内容，我也希望尽可能语气温和地传达。正所谓亲友之间也有礼仪。认真思考自己的事情固然重要，但是如果不能体谅对方的立场、能力和时机的话，作为咨询师，那是不合格的。
说到这里，我回想起船井先生以前给我的建议。
"最低级的咨询师往往只会反驳客户，这里不对，那里不好，只会挑刺抱怨。而优秀的咨询师则会思考客户想做的事情该如何才能做到，不会让客户心情不悦。"
的确如此。但是，夜晚回复的邮件无论如何都会变成严苛的口气。相反的，早晨的邮件则是温和的。这是早晨和夜晚的时间差异所造成的。不，准确地说，或许是先睡一个晚上的做法让自己的建议和谈吐变得成熟了吧。
为什么"早晨型人"能做好工作？——※人脉交际能力会在早晨全面提升！
早起出勤有这样的优势！
在上班的岁月里，我总是第一个到公司，因为早起出勤有很多好处。
不仅仅是在空无一人的办公室里，在不被任何人打扰的情况下可以使工作顺利推进。
实际上，这还是构筑公司人脉关系的最佳方法。
如果抱着"没必要刻意构筑人脉关系，那是自然而然会产生的"的想法，最好还是趁早纠正过来。
全球任何企业组织中，最重要的莫过于公司人脉关系。这不仅是在日本，即便在主张实力主义的美国也是同样。
比如，我们来看裁员问题。
裁员用日语来讲就是"解雇"的意思，历数被裁员的人，未必都是工作不能干的人。如今，工作不能干的"末位员工"早已被淘汰出局了，裁员对象的概念也已经发生了变化。
无论在谁眼里，这个人都是能干的人，是团队的主力，是将来能引导公司前进的领导者——这样的人不会被裁员。如果失去这样的人才，第二天公司就会出问题。
那什么样的人会进入裁员名单呢？简单地说就是"缺乏人气的人"。
这里所说的"缺乏人气的人"是指，比如"没有关系要好的同事""孤立的人""独行侠"，工作虽然出色，但是却常常与上司发生冲突，或者自我意识过强，缺乏与周围的协调性等。
总而言之，无法适应团队协作的"独行侠"会成为裁员的对象。
如果在工作当中塞责敷衍的话则更是要被裁掉。领导也会拍拍其肩膀，说："既然你这么能干，那么离开我们公司也是可以大显身手的。"可悲的是，作为解雇方，往往对解雇那些工作不能干、在哪里都不会被采纳的人表现得于心不忍；而对于裁掉那些"马马虎虎凑合能用的人"却没有什么犯罪感。周围同事也都对此袖手旁观，表示"这也是没有办法啊"。
而另一方面，要好的同事较多则情况大为不同，正因为顾及到"很难跟他讲啊。大家都表示反对，而且我去说的话，大家都会讨厌我，往后的工作就很难开展"，所以才会连宣告裁员也变得犹豫起来。
一边是没有人指责，一边是指责声一片。那么究竟应该解雇哪种人，这原本是无须确认的。
不幸的是，产生这种举动也是因为我自身的认知有误，我原以为"只要工作能干，谁也不会有任何不满"。实际上是如果大家都轻视公司人脉关系的话，我会很难开展工作。不过是公司人脉而已，但也就是公司人脉。不能无视组织社会的现实问题——是否拥有公司人脉关系，将决定自己的名字会否出现在裁员名单上。
如果你是比较年轻的职场人士，建议从明天开始就努力做到早晨第一个上班，这对于公司人脉关系的构筑具有超群的效果。
他利用"扎荣茨单纯接触原理"，在瞬间抓住人心具体阐述如下。
这是我担任顾问的某销售公司的案例。该公司雇用了一名30岁左右的有工作经验者，就连每月只去公司两次的我也对后来的事情感到吃惊。就在短短不到1个月的时间里，他成了全公司无人不知无人不晓的"招牌脸"。
方法是这样的。他每天早晨第一个到公司，等待后来的同事，并且出现在公司的各个角落。当然，去其他部门没有什么公事。尽管如此，他也还是会出现在那里。
他去做什么呢？只是去打招呼而已。对年纪相仿的年轻员工就说："你是做什么工作的？"而对于前辈或者上司，则恭敬地表示："您好，我是刚入职的××。"只不过他每天都在坚持。打招呼的对象不同，交谈的内容也随之做出调整和加深。
最令人称赞的是，他并非一个劲儿地说个不停，而只是表示"我顺便经过这里"，点到为止。
这其实就是"扎荣茨单纯接触原理"。他或许并不知道这个原理，但却在忠实地实践着。扎荣茨是美国一位心理学家的名字，他通过实验对人的心理活动做了证实，比起那些只有一面之缘的人来说，人往往会随着见面两次、3次、5次、6次这样的次数增加而提升对对方的好感程度。而且，仅仅是打个照面就行。
他所实践的正是这个单纯接触原理。那么，"目的性主动接触"的行为又有怎样的效果呢？
比如接单商品没有库存了，通常情况下，领导会指示说"没有库存了，打电话回绝掉吧"。但也会有"是他接的订单吗，真是让人为难啊。虽然赚不了多少钱，但还是通知工厂马上定做吧"的情况，就"因为是他"，周围的态度才发生了变化。
说到这里，我想到自己当年做新人时候的事情了。带着学徒的谦虚心情我总是早晨第一个到公司，然后擦擦办公室的桌子，洗洗烟灰缸。这倒也不是那家公司的传统，不过是常规习礼而已，但这也蕴藏着很多好处。
因为认识的同事会越来越多。
通常情况下，即便是在同一家公司，大家也往往只对同事等身边的员工开口。当然，如果遇到部门调换，就会出现甚至连对方是什么样的人都不得而知的状况。然而，在擦桌子期间，前辈和领导会陆陆续续到公司。于是，就会出现这样的对话。
"谢谢。你是这次新进的员工？""是的，我是××。""哦，是嘛。哪个部门的？""我在××部门。"
"是××的部下啊。他脾气比较急躁，你可要当心哦。
下次一起喝酒啊。"
这样的对话只要反复进行1个月，就能不露声色地逐步了解近百名员工的秉性。
"那个前辈人不错。想进那个部门的话，就找那个前辈谈谈吧。"关系网就这样自然而然地铺开。这个好处是巨大的。
为什么"早晨型人"能做好工作？——※信用力会在早晨全面提升！
"早晨型人"为何会得到信用？
不可思议的是，日本人不鼓励通宵而鼓励早起。
比如，即使不通宵，加班也是职场人士的家常便饭，现在大家已经开始正面反击这样的印象了。
曾几何时，提起加班，总是会听到"工作到很晚，辛苦了"这样的问候，但这已经是陈年旧事了，在现代社会反而会遭受指责，比如"效率已然低下到要去加班了。把进公司后用掉的电费还回来"。
提起通宵，更是不会得到"他是拼命三郎"的美誉，反而被认为"工作拖沓，所以才不得不加班"，并且成为众矢之的的冷笑对象。
然而如果是早起，则情况会出现180度大转变。也就是说，"早起三分利""早起无恶人""早起是长寿之源"……更何况日本人还被植入了二宫金次郎型"勤勉哲学"的DNA。
这个印象很强烈。如果是这样，那么比起违背这个印象的做法来说，反而是顺应之才是更加贤明的活法。
比如在某大型金融机关担任董事的我的某位友人，他的职场生活过得相当舒坦。正因如此，他不仅能够度过裁员全盛期，即使是现在也仍然健康地留在公司里。
在他担任广报部长的时候，曾有很多与报纸、杂志记者之间的应酬，回家总是在凌晨时分。公司内部出现问题时，他总是要讨好媒体，请他们在报道中加以酌量。
这个接待方案也不过是在刚开始工作不久之后。后来，在金融机关早晨上班较早的职业属性之下，他开始坚持最迟早晨7点半到公司上班。
即使每天都这样，他也能在避免过劳死亡的情况下坚持过来。理由只有一个。
是因为顽强的精神吗？不，不对。虽然是早晨第一个到公司，但他却会随后在公司里小憩片刻。这是大家公知的事实。
公司组织对此也表示不解，"既然如此，在自己家里休息好后，10点左右到公司不就行了么"？所谓组织，除工作之外服务规程也在起着作用。无论工作多么能干的人都不能无视服务规程，是不可以任性妄为的。所以要第一个到公司，在证明自己没有翘班之后，他会谎称在其他会议室有事而去补觉。
不得不这么做，这就是职场人士。
为什么要这样做？因为不想降低自己的信誉。即"无论前一天多么晚，总能早晨第一个到公司"的勤勉精神。这是最大的亮点。
这与前一天多么晚、多么疲累没有关系。问题是早晨能带着怎样的精神面貌到公司。有很多经营者或者高层"都很关注在前一天饮酒到很晚的情况下，员工次日早晨能几点到公司"。
平日难见分晓，此时方能一睹真容。
如果这个时候迟到或者因身体欠佳而请假的话，无疑会在瞬间就被打上"这家伙不行"的烙印。
相反的，如果到公司的时间比平日还要早，并且等着大家，还主动打招呼说"早上好。昨天谢谢你的款待"，那么，其评价势必会直线飞升，"哦，昨晚喝了那么多，今天居然还这么早。真是个有意志力的人"。
是让信誉倍增，还是让它灰飞烟灭，仅仅通过早晨的一个行动就能轻易证实。所以笔者希望所有职场人士都能够积极地行动起来。
