1．如何确定企业的薪酬水平。
设计一项良好的薪酬计划所需要完成的两个主要任务之一是确定薪酬水平，另外一个是确定支付薪酬的方式。在很多情况下，薪酬水平比支付薪酬的方式更重要。人们通常对他们收入的数量比对获得收入的方式更感兴趣。薪酬水平的确定既然这么重要，那么该怎么确定呢？
一、薪酬调查。
对某职位的薪酬调查在确定员工报酬时起着关键作用。因此，每个企业（不论企业规模大小）在确定一个或更多职位的工资时，实际上都要进行类似调查。
1．薪酬调查的涵义。
薪酬调查，是通过各种正常的调查手段获取相关企业各职务或各岗位的薪酬水平及相关信息的活动。企业要吸引和留住人才，不但要保证企业薪酬制度的内在公平性，而且要保证企业薪酬制度的外在公平性，因此要组织力量开展薪酬调查。通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。通过调查确定本企业的新的、有竞争力的薪酬制度，从而提高企业竞争力。
2．薪酬调查的目的。
通过薪酬调查了解当地薪酬水平并与本企业比较，了解薪酬动态与发展趋势，查找本企业内部薪酬制度的缺陷，查找本企业内部薪酬结构不合理的岗位，研究和制定新参加工作人员的起点薪酬标准。
3．薪酬调查的内容。
薪酬调查的内容包括区域调查、行业调查和岗位调查。
（1）区域调查。
重点在于了解本地区的薪酬水平，要弄清楚企业所在的城市区域、员工主要的来源区域的薪酬水平。
（2）行业调查。
重点调查同行业中间类型的其他企业薪酬状况、其他行业中有相似工作的企业薪酬状况、竞争对手的薪酬状况、与本企业距离较近或在同一人力资源市场上招用员工的企业薪酬状况等。
（3）岗位调查。
由于获得一个组织中全部工作资料往往难以办到，所以通常只调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。
薪酬调查的渠道较多，可通过参加同行业俱乐部或各种协会，来实现同行业之间的定期交流；每年向若干家企业发放工资问卷调查表，调查关键职位和一般职位的工资情况；通过和其他企业管理者非正式交流取得薪酬信息；通过政府有关部门的统计资料及对某些职位所做的定期工资调查报告掌握薪酬信息；委托专门的调查机构收集薪酬信息。
二、职位评价。
职位评价，又称为工作评价或岗位评价，是指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值做出评定，以此作为员工登记评定和工资分配的依据。职位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、劳动者的劳动贡献与工资报酬三者有机结合起来，通过对职务劳动价值的量化比较，确定企业员工的工资等级和员工的薪酬水平。
职位评价主要是个判定过程，它需要主管人员、人事管理专家、员工及企业工会代表进行密切合作。其中的主要步骤包括确定计划、进行合作，然后选定评价委员会，并由后者开展职位评价活动。
1．确定对职位评价的需求。
各种形式的不满，如人员流动率高、怠工、争吵等，都可能源于类似职位不合适的工资差额。与此相似，管理人员可能采取通行的、非正式的方式来表达他们对所在职位薪水的不满。一般说来，较为系统的工资确定方法将会使员工的薪酬水平更加公平合理。
2．取得员工的合作。
因为员工担心对其职位的系统评价可能会消减他们的实际工资，所以，职位评价的第二个重要方面是取得员工的合作。
企业可以告诉员工，由于即将实施职位评价方案，工资水平的确定将不再是管理人员一时高兴所做的决定，职位评价将提供一个考虑员工表达不满的机制，且任何一位员工的工资都不会因为职位评价的结果而受到不利影响。
3．企业必须确定职位评价委员会。
之所以要确定职位评价委员会，是因为：
（1）委员会必须听从熟悉工作中现存问题的人的意见，而这些人对于职位的特点往往有不同的看法。如果委员会中有一部分员工代表，那就有助于员工更好地接受评价结果。
（2）委员会成员通常为5-7名，其中大多数是员工。如果企业的管理者有权参加委员会，那就会被员工认为是对他们的不信任，而且，最好不要让企业管理人员的代表参加管理人员职位评价委员会。
职位评价委员会一旦确定，每个成员都会得到一本解释有关职位评价过程的手册，并得到如何进行职位评级的专业培训。
三、职位评价的方法。
常见的职位评价方法主要有以下两种。
1．排序法。
排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个儿站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，而且它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的企业，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
2．因素评分法。
因素评分法又称为要素计点法、点值法等，是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法。
因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤做些归纳介绍；
（1）要做好基础工作，例如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
（2）要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，例如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度、对任职人的要求、工作条件、工作饱满程度等。在国内企业特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
（3）对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级，给出每级所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。需要注意的是，每一相邻等级必须是清晰可辨的。
（4）根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。
四、划定工资级别体系。
在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。
五、确定等级额度。
确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。
六、调整级差。
企业的管理人员要根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理人员可以根据劳动力市场的行情，例如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。
七、薪酬水平定位策略及调整。
企业薪酬水平决策的最主要任务是给本企业的薪酬水平进行市场定位，简称为薪酬水平定位。薪酬水平定位实际上是给企业薪酬的外部竞争性定位，因此薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强企业竞争力的正确薪酬水平定位策略。薪酬水平定位策略通常称为薪酬策略或薪酬水平策略，一个企业应当根据其经营发展战略、人力资源战略、薪酬战略、内外部环境、市场竞争需要、财务实力等要素，合理而慎重地对其做出抉择、重新构建和运用。常见的薪酬水平定位策略有以下几种。
1．领先型薪酬策略。
所谓的薪酬领先策略，就是指将本企业某些职位、某类人员的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于市场和许多竞争对手的薪酬水平来构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。这一策略的主要优点就是，能够吸引和留住高素质高技能的人才，提高企业招募到的员工质量，提高员工离职的机会成本，降低离职率，保持高效率员工队伍，节约监督管理成本，减少劳动纠纷，提高企业的形象和知名度。这一策略的主要缺点是带来了企业劳动力成本增加和巨大的管理压力。如果不能将薪酬上的高投入转化为生产经营的高效率和高利润，则高薪酬和高素质员工可能成为企业的一种负担。
在使用领先型薪酬策略时，要细化到基本工资、激励工资、福利等薪酬具体形式的水平和结构比例关系，而不能过分强调基本工资或奖金，才能获得更好的激励效用。此外，对企业同一部分人使用薪酬领先型策略时，还必须注意与内部公平性有关的各种问题。
2．跟随型薪酬策略。
跟随型薪酬策略又称为薪酬居中策略或追随型薪酬策略，它是指企业始终跟随市场平均薪酬水平来进行薪酬定位，将本企业薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平，从而构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。
跟随型薪酬策略是企业使用最为广泛的一种薪酬策略，这种策略致力于使本企业的薪酬成本接近于产品竞争对手的薪酬成本，同时保持与竞争对手基本一致的吸引和保留人才的能力。其支撑理由是：薪酬水平低于竞争对手会限制企业的招聘能力，引起员工不满；薪酬水平高于竞争对手则会使人力成本过高，影响产品成本和定价；薪酬水平与竞争对手或市场水平基本一致时，又可以使企业避免在保留高素质员工队伍和产品定价两方面处于劣势。采用薪酬追随策略的企业可能遇到的风险最小，但是对于一流优秀人才的吸引力不够，它并不能使企业在竞争性劳动力市场上处于优势地位，而自身薪酬水平的确定比较被动，受到竞争对手的影响很大，可能会破坏本企业薪酬制度的内部一致性。
采用这种类型薪酬水平的企业必须连续不断地做好市场和竞争对手的薪酬调查工作，注意及时根据外部市场的薪酬变化而调整自身的薪酬水平，确保本企业的薪酬动态平衡，始终追随市场薪酬水平的起伏变化并基本保持一致。
3．滞后型薪酬策略。
滞后型的薪酬策略又称为薪酬滞后策略或者拖后型薪酬策略，它是指企业根据低于市场薪酬水平或竞争对手薪酬水平的标准进行本企业的薪酬定位，以滞后于市场和竞争对手的薪酬水准来构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。这种策略可以使企业减少薪酬开支、维持比较低廉的劳动成本、降低成本费用，有助于提高产品定价的灵活性，并增强企业在产品市场上的竞争力。但是，实行这种策略往往会使企业难以吸引高素质人才，员工不满意度上升，流失率增高，工作的积极性和对企业承诺或忠诚感都会降低。有时候，实施这种薪酬水平的企业，除了支付能力外，企业的支付意愿、薪酬结构模式、长期激励安排、企业生命周期阶段等因素也会影响其对此策略的偏好。
假如企业能把滞后策略与员工未来可以获得更高收入的保证结合起来运用，而能够以未来的可观预期收益来补偿现期的较低薪酬时，则不仅可以弥补上述缺陷，而且有利于提高员工的责任感和对组织的承诺度，增强团队精神和工作积极性，提高劳动生产率并改善组织绩效。
例如，美丽宝鞋业企业在招聘新员工的初始薪酬一般比竞争对手要低，但它同时承诺在2-4年内业绩突出者的薪酬将超过竞争对手员工的收入。结果它仍然吸引了大量的优秀学生。一些企业还把股票或股票期权、富有挑战性的工作、良好的工作环境和同事关系等因素与薪酬滞后策略结合使用，弥补了其不足。
4．混合型薪酬策略。
在实际工作中，很多企业并不是在整个企业中仅仅采用一种薪酬策略，对所有员工或职位均采用上述某一种策略来进行薪酬水平定位，而是随机而变地进行决策。薪酬混合策略也叫混合型薪酬策略即反映了这种现实。混合型薪酬策略是指企业根据不同的职务类别或员工类别分别制定不同的薪酬策略，或者根据不同的薪酬形式（基本工资、激励工资、福利等）而制定不同的薪酬策略，把上述三种薪酬水平策略有效结合，混合使用，从而进行企业薪酬水平的定位，构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。这是一种灵活性和针对性很强的可变薪酬策略。
例如，采用这一策略的神舟电脑，对其软件工程师和高级管理人员提供了高于市场水平的薪酬，给予中层干部和初级技术人员与市场水平基本持平的薪酬，对于供应充足、替代性强的营业员、后勤行政人员则采用薪酬滞后策略，付给低于市场水平的薪酬。在对软件工程师和高管人员实施的薪酬领先策略中，该企业把基本工资定位在市场水平，加大了激励工资比重（主要是股票和绩效分红）。采用这套策略以后，该企业较好地控制了薪酬成本开支，并保持了核心员工的稳定性。
除了上述策略外，还有一种由企业高层领导以企业总的工作报酬为基础，以对员工的综合激励为手段，在一个更广泛的范围内进行薪酬水平定位的策略。这种决策更为复杂综合，需要把企业对人力资源有益的各种资源和机会综合进来进行设计和决策，是所谓的“雇主的抉择”。
上述四种薪酬策略的共同特点是参照竞争对手或外部市场的薪酬水平和做法来进行本组织的薪酬水平定位和薪酬制度设计。然而，企业的实际薪酬水平定位并不能完全依赖市场价格，还必须根据企业的总体战略目标、人力资源战略、经营处境等因素相互结合进行；一般企业应当综合考虑是否有利于实现组织目标、是否符合本企业的支付能力、是否能够吸引和保留所需人才这样三个方面的问题来选择和制定薪酬策略，进行薪酬水平定位。
2．将薪酬支付透明化。
现在不少企业，尤其是一些生产加工企业都选择了保密的薪酬制度。原因有很多，但其根本出发点是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但从原则上讲，一个具有激励性的薪酬体系和制度应该是透明的。
