什么是战略？战略是需要长期、稳定地去推进的一个东西，它和现实调来的资金、资源配置是不一样的。这个我觉得在我们现在的企业运作当中，这一块的理念是非常的重要。实的东西很重要，但是虚的东西有时候更重要，我们做企业很多时候实力有余，而虚不足，虚也是成本，这是一种战略成本，我们把它讲成哲学的东西，虚要高屋建瓴，实要脚踏实地，我们更多是从实的方面讲，我们把它把它做成体系，从哲学、品牌、文化，到你的人力资源管理其实都是一种战略成本的管理。
如何在行业中脱颖而出--雷柏电子董事长曾浩。
雷柏电子简介。
2002年开始创业，雷柏几年时间在电脑外设细分市场中成为隐形冠军，年销售额接近10亿元，成为国内这个行业的冠军。借了10万块钱启动工厂，开始的定位是工厂制造。在键盘鼠标行业，他们提出一个差异化的口号：无线鼠标。专业做无线。零六年，雷柏引进全新技术，开始创立自己的品牌，从口号上的领先实现了技术上的领先，技术与品牌的双重推进，使雷柏在行业一下子脱颖而出，实现了跨越式发展，在细分行业中成为了领先品牌，成就了行业传奇。
一个亿是制造企业的门槛，雷柏轻易跨过。
我是95界深圳大学自动化专业毕业，到现在已经14年。热键创立于2002年的7月份，当时是借了10万块钱启动工厂，一开始的定位就是工厂制造。第一年，我们用了7个月的时间做了2000万的生意。到了第二天，我们的营业额已经突破1亿。很多人都说，一亿是制造企业的门槛，我好像没有看出到这个门槛，基本上是很平静的过了一亿营业额。
到2003年底，我们启动了国内营销，当时我们看到国内可能会起来，我们就创立了一个品牌，因为当时我们对整个行业理解不深，对国内商业模式不是很了解，没有在这个品牌上花太大的精力，扔掉一些钱就宣告退出江湖，专门做贴牌。这个教训现在回想起来，它对我们在07年启动雷柏品牌提供了很多可以借鉴的经验，也让我们在启动第二个品牌的时候避免了第一次走的弯路。
在2002年--2007年之间，我们就平平无奇，从一亿到三亿做起来，一直做贴牌。在这期间，我们一直喊这个口号，基本上到07年的时候，我们在这个行业中也是以无线闻名。我自己感觉到，当时也仅仅是口号上的领先，技术也没有太大突破。
在技术发生革命的时容易出现可以翻盘的机会。
直到2006年底，我碰到了一个全新的技术，可以说在这个行业内是一次革命性的技术革新，从原来的无线鼠标工作1.5米，发展到可以工作10米，而且非常稳定。在这个技术之前，我制作很多27兆鼠标，但是我自己不用，它的性能非常差，卖给外国人可以，我自己不用。
当我接触到新技术的时候，我非常敏感的感觉到，这个技术对整个行业带来翻天覆地的变化。我们做27兆的时候，在数量上超过我们的厂家有5-6家，都是台湾工厂。我们是专业做无线，但是数量不是太多。
2006年底的这一波让我感觉到这是一个机会，在技术发生革命的时候就容易出现可以翻盘的机会，当时我们做了一个很重要的，对现在影响很深刻的策略，我们把我们的上游厂商拉进来，就是IC供应商拉进来三方面坐下来开了一个闭门会议。这个芯片是外国的，中国没有，我们和一家挪威公司、美国公司、台湾公司，四家人坐下来推翻以前27兆的市场，代价就是他们给了我一个很好的价格折扣。新技术一般都很贵，我们当时就做了一个决定，我们投很多钱，开很多模具在制造这一块，他们给我们比市面上便宜一半的价格，让我们许诺一个量，我们就把合同签下来，全身心投入这场革命，开了很多模具给客户推广，让客户一夜之间把这个型号换掉。
展会展出的时候，基本上所有人都傻掉了。
这个战略很成功，到07年三月份的时候，整个市场被我们影响到，全部转到2.4G，所有人在谈2.4G。我们有上游厂商的价格让步，我们的价格可以做得非常漂亮，和原有方案差不多，市场几乎在一夜之间被我们翻盘。在这个过程中，这个合约是我们独家签的，所有厂家都在观望，所有人都在揣摩我们拿了多少钱，这个IT我们为什么可以出这个单价，还可以赚钱。他们万万没有想到，我们有这个魄力和勇敢去和人家签一份保证，只有市场50%的价格。当我在07年德国展会展出的时候，基本上所有人都傻掉了，不知道为什么我们可以突然一夜之间把27兆全部停掉，把24G做得这么便宜，这么好。当时我们基本上搜刮了所有订单，我拿IT的数量在第二个季度已经翻一倍。
你能不能把握市场的脉搏，对市场的行业分析特别是领先的技术，你有没有这个感悟--或者是有没有这样的触觉、灵感可以抓住这个机会。我们介绍这个方案之前，我们在国内不出名，他们找了另外一个公司，另外一家公司觉得他们的方案不好，现在这家公司目前的盈盈额是我们的1/3。这就看一个领导者有没有敏锐的眼光去捕捉身边的每一个机会，我们捕捉到一个机会。我当晚知道四方面可以达成这个协议，合同签订的时候，我知道整个世界是我的，我对这个行业的理解，我的成本、我的制造、行业的状态都知道，我没有理由不成功。我签订的时候觉得一点风险都没有，但是很多人觉得我们在冒险，当然不会，我对这个行业太了解，我签下去就是统治江湖，结果如我所愿。目前来讲，我们现在全球的细分市场，2.4G无线的概念我们是全球第一，另外我们的竞争对手罗技在今年被我们超过了，他们去年还是领先第一，现在我们在这个领域出货量是全世界第一。
我们以前做海外贴牌OEM，不刺激，只是赚钱，只是价钱低、品质好说的算，没有经营的理念，你的贴牌产品价格便宜一点，东西好一点，客户就给你买，基本上没有技巧，纯粹是产品的主打。
重新启动雷柏这个品牌。
我们开始在建立这个品牌时是在06年12月份，也就是说，当我知道这个技术已经被我掌握时，我当时做了一个决定，要重新启动这个品牌，因为这个技术对海外来讲是一个革命，在国内也是一个革命。以前27兆不好用，人们不喜欢无线鼠标，不是因为太贵，真的不好用，以前的所有问题：电池时间短、距离很近、经常会丢针的情况现在都没有了，绝对可以让所有人用很低的价格享受。
在06年12月份，我们开始筹备国内的品牌--雷柏。我们经过半年时间的筹备，在07年的5月份在北京开了一个发布会，在这个发布会之前，没有人知道雷柏是什么东西，我们的品牌是零，没有任何影响力，没有任何积累。刚开始做雷柏的时候，我们给自己定了几个原则：第一、我要收现金，不还债。因为我以前受过伤，被别人倒账。百分之百钱到账、出货，不会欠一份钱。在中国的行业中不放账是很难的，特别是对一个全新的品牌，更加是天方夜谭。如果你要靠人家去帮你推品牌，还要人家给现金才能出货，这在当时是没有人可以理解的，但是我们要这样做，你可以跟我买产品，但是买产品一定要现金。
一直打空广告，很多人好奇，雷柏是什么东西？
第二、我们做了一个行业里没有人看懂的营销方式--广告。在雷柏进来之前，国内还有很多知名品牌，但是很不幸的是，他们都没有营销概念，他们都沉迷于出货，他只是卖东西，不用找营销，做广告。我们走了另一条路，我们在5月份发布的时候没有出货，到7月13号出第一批鼠标。我们从5月份--7月份已经花了50万的广告费，就是这样空打，不断的在杂志上曝光。这里还有一位我的媒体朋友，他花了我很多钱。
我们一直打空广告，很多人很好奇，雷柏是什么东西？为什么只是看到广告，没有看到产品。我们的产品推广的口号很好：数字无线、2.4G、10米的概念。他们看广告感觉很好，但是没有看到产品，很多代理商开始看到第一个广告，以为是深圳哪一个小厂商在忽悠人，看到第二个月他就有一点心动，到第三个月就打电话给我们。为什么？因为你可以花一个月的广告费，但是连续花两、三个月就证明你的工厂已经很有实力，没有实力是花不起这个钱的。他们就觉得雷柏很有实力，就试一下，打钱、出货。我们的产品到市场上很好卖，我们的广告一直在投入，从07年5月份到现在，我一个广告都没有撤，一直在增加投入。广告费占我们的营业额比例从开始的大部分到现在可以忽略不计。这个营销概念也是我们当时提出来，我们当时在国内行业提出了几个怪招，第一个就是广告先行，产品后上市，钓起人们的求知欲出货。第二是收现款。
第三，我们提出一个概念，我们当时提出一个非常好的定位。我们做了一个调查，100块以下的有很多品牌，基本上质量很差。微软国际的产品是两、三百，刚好在100-200块的价格区段中没有很强势的品牌，这是我们的机会，我们的产品也撑得起这个价格，我们就定了一个价钱是零售价138元。这个价格在鼠标中已经很贵了，一般在市面上买一个鼠标是30块钱搞定，我们是138元。我们用了一个策略是给代理商很高的利润，我们的出货价是85块钱，代理商那里有50块钱的运作空间分给第二级、第三级，基本上卖雷柏的东西很赚钱，东西卖的很快。在7月份第一次开始出货到年底，我们做了大概700万的生意，我们从零到一个月一百万。到2007年12月份结束的时候我们一个月大概100万的营业额，但是我们每个月投放广告额是20多万，广告比例占了20%左右，这是很夸张的数据，但是舍不得孩子套不到狼，如果你省钱了，就没有这样一个爆炸性的增长。
4个月所有省我们都有代理。这是非常可怕的时间。
到了07年底的时候，我们做了一个检讨，我们认为时间已经来了，7月份的时候我们只有一个型号，到11月份我们增加了第二个型号，靠这两个型号我们增加到100万的营业额。08年的2月份，因为春节关系我们的营业额到了300万。08年4月份我们开了另外一场发布会，我们发布了一些全新系列产品，我们一口气推出了十几个系列的产品，可以是说厚积薄发，我们先用一、两个产品引导整个市场对产品的认识，品质、价格、性能等，消费者都深市我们的品牌。不得不提的是，虽然我们运用了一些苛刻的现金交易策略，但是从7月份出货到11月底，我们已经建立全国所有省的网络，所有省我们都有代理。这是非常可怕的时间，因为在中国30多个省建立一个代理，而且是现金交易，很多品牌要花3年时间，但是我们用四个月就达到了，全国省都有代理，而且全部是现金交易。
在08年四月份，我们一口气推出十几款产品，我们推了一个新技术，把接触器做得很小，插在笔记本电脑上就不能拔下来。我们不是第一个，罗技是第一个，我们是第二个。很奇怪，这是一个革命性的产品，没有去推广，我们就猛推这个概念，结果这个产品的出货量是它的好几倍，很多人以为雷柏是第一个，只有业内的几个人知道罗技出了这几个东西。我们就抢了这一个名分，在08年7月份第二波出来以后，我们的营业额已经是一个月800万，我们就是一个台阶、一个台阶上去。
推出99块钱的套装，建立行业门槛。
我们就在思索下一步在哪里引爆，我们在08年11月份又做了另外一波--普及无线的概念，我们推出99块钱的套装，这就是给行业制订了一个门槛，雷柏卖这么多，你们必须在这下面去玩。很多人如果自己没有工厂，他卖这个钱会亏本，我们有不错的利润，我们掌握了所有资源。雷柏工厂大概有4万平方米，大概2500人，我们是垂直的，所有的技术、工序都是内部完成，我们的成本可控，所有资源可以最大化利用。08年11月份的第一波推出去以后，营业额一个月拉到1800万，为什么？我们做出了消费者梦寐以求的东西，这个产品线一夜之间创造了600万营业额，所有的人都抢着买，做多少，出多少，这是单一产品、单一型号。
价格的点，考验你的智慧和对这个行业的理解深度。
这就要讲一个问题，消费者需要什么产品？中国什么产品卖得好、价位卖得好？作为一个决策者应该很清楚。依据我的经验，价格是一个门槛，在中国这个东西好卖，你超过这个价格，很多人会想一想。如果在这个价格，很多人不会犹豫。你要抓住价格的点，你超过这个点，数量会退降，但是进入这个点，数量会暴增，这个点就考验你的智慧和对这个行业的理解深度。你怎么去做这个价位，消费者接受，你有利润，不是慢慢的卖，而是一夜之间接近800万营业额。这就是考验大家的智慧，这需要一些积累和天分。以我个人的感觉，很多时候我是在凭直觉做事情，我把自己作为一个消费者，我首先接受自己的产品，我认为这个产品的性能很好才会往下做。我会问自己，假设这个东西在市场上卖多少钱我会接受。将心比心的站在消费者的立场考虑，再去核算这个产品要卖多久，出厂应该多少钱、工厂成本多少钱，可行吗？如果可行，恭喜你找到一个非常好的产品，如果你的成本超过了，你是不是采取零利润切入这个市场，但是这样做必须对后续空间有把握。假设一个产品为了打这场仗，如果没有后退的空间，这样做就没有必要。如果这个东西少赚半年的钱，半年以后我的成本可以增加多少，这样可以去做。雷柏没有这样的选择，我们在做的时候毛利率还有很高，就算做99块，我们还有不错的毛利率。
在国内08年度的媒体1万人的采样里面，雷柏的市场份额已经遥遥领先。我们目前的行业地位，在100个用无线鼠标的人群中有70的人是我们的，在这个市场份额里面我们有70%，这是非常可怕的数字，几乎是垄断了。其他近几十家厂商瓜分剩下的30%，我们基本上已经成为无线的代名词，一直以来，我们给周围人灌输一种无线的概念，两年的广告基本上雷柏就是无线为主。08年那一波把我们的国内销售营业额拉到一个月1000多万一个月，我根本没有碰到什么门槛，到现在为止，我们是现金交易没有放款，到现在我们没有一分钱的欠账，相反，我们还有预付账款，因为它打款后排队出货。
辛辛苦苦耕耘十几年，一夜之间被我们打败了。
