一个成功的管理者，无疑是一个聪明的人。他不仅会用人、善管理，还是一个处世的高手。管理者先要学会看透人性，了解自己的下属和老板的秉性，做到心中有数，这样在处理问题时自然会考虑周全，做到一个令大家都满意的结果。多一点厚黑的味道，在管理中你会更有手腕，处理麻烦或问题时也会得心应手。
一、管理者如何圆滑处事
一提到圆滑处事，人们心里自然会想到那种八面玲珑的老好人形象，认为那就是圆滑，其实根本不是这么回事。对于一个管理者来说，圆滑的真正含义应该是懂得在不同的时机选择不同的办法，不管情况如何变化，总有恰当的办法随机应变，这才是真正的圆滑。
比如说见到有人在公司里给手机充电，管理者应该如何处理就是一个问题，一方面，这在现在的工薪阶层中是实在太普遍的事情，另一方面，员工的这种小动作管理者即使明令禁止，也很难监督，更何况有一些人还并不是故意为了省家里的电，所以这种情况管理者最圆滑的处理办法莫过于留一半清醒留一半醉，如果非要像眼睛里揉不得半点沙子的人一样看到就严厉喝止甚至当众训斥，不但解决不了问题，很可能还让下属心中产生负面情绪，如果下属把这种情绪带到工作中，那就得不偿失了。
可是如果员工连电动自行车都拿到公司来充电呢？这就和手机电池的性质不太一样了，管理者再圆滑，也不能睁一只眼闭一只眼了。最好的处理办法应该是单独和下属沟通，告诉他你的期望和容忍度，这次就算了，下不为例。这样下属又不失面子，管理者又解决了问题，可谓一举两得。
再比如说批评，管理者都知道这是很不讨好的事情，很多人也抱着能少则少的念头。这就是错误的想法。一个管理者能够圆滑地处事，不代表他不会批评下属，只能是不轻易批评，而一旦他发现事情必须要靠批评下属来解决，就会毫不犹豫地批评下属，圆滑的地方在于他会选择适当的时机和适当的方式，让下属既接受又不会产生太大的情绪。如果管理者不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效无疑是问题成堆的。
管理者处事要圆滑不意味着做个老好人，有时必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这一点，同样的过错还会再次发生。
有些组织管理者碍于面子问题，从来不对下属提出批评。下属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；下属犯了错误，他也是睁一只眼闭一眼，装作没有看见；下属顶撞、打横、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，这样的管理者并不能以处事圆滑来形容，更接近于不负责任。这些管理者之所以如此，主要有以下几个原因：
第一，管理者缺乏能力，或者是业务技能不过硬，心里发虚，不敢理直气壮地提出批评，怕下属有意见，在业务上拿一把，自己无能为力。因此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个管理者的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕下属不服气，顶撞自己，下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他们的真实思想是“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事、息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评伤害下属的自尊心，因此对下属只是哄着干。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，婆婆妈妈，虽能和下属“和平共处”，但是下属内心缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对下属工作的优劣好坏做不到心中有数。下属的行为已发展到危害集体、影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。
从上述分析中可以看出，作为一个组织管理者，如果不能恰当地运用批评的手段来纠正下属的错误，便是没有尽到管理者的责任。从管理者的职能来看，不敢批评下属的人，其实是没有当管理者的资格的。从个人能力来说，身为组织管理者，必须具有批评下属的自信和勇气，具备发现、纠正下属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。
批评的确是一种相当难以运用的管理者艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。这就需要管理者懂得管人的手腕，能够圆滑处事，正确地使用批评方法，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真情实感出发去批评。
大多数人受责备时，都会觉得不舒服，但也有些特殊的人，把责备看成家常便饭，被责备一顿，过后立即抛之脑后。任你说破嘴皮，依然我行我素。
某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前，一名好的助手调到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生，这位新来的女大学生，做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟，女经理批评了她许多次，她仍一切如故。女经理决定改变一下政策。之后，她细心地发现女大学生的优点，并且立即给予称赞。
这个办法果然奏效了，那个女孩慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎了，一个月之后，她的工作效率可以达到让经理满意的程度了。
办一件事，方法是多种多样的，当一种办法不能奏效时，就应考虑寻找另一种方式。
任何人，无论其官职大小都是有自尊的。人若没了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一是自己不珍惜而失去的；二是让别人给损伤的。所以，身为领导必须时时刻刻注意，不能伤害下属的自尊心。即使人非常讨厌他，也不能当众表现出来。
有些人由于工作能力较差，做不好事情，不时地给领导添麻烦，于是整个单位都想将他调走，又没有人肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是极伤人自尊心的，也是绝对不应该由管理者的口中说出来的。先不说这种话背后反映出的涵养问题，单是话本身就未必是正确的。
有一项研究调查表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己最大的努力而不愿落于人后。所以，作为一名明智的管理者一定要保护下属的自尊心。不要因为一点点工作上的失误就当众批评他，即使你非常不喜欢他，尤其当其他同事在场时，更要注意。你可以采取一些其他办法。比如，当你的秘书在整理文件时出现了错误，你可以这样跟她说：“你的报表做得非常认真，但是这些数字你看还有没有可以补充的？”这时，她一定会认真而虚心地接受你的“批评”，以后的工作也一定会更加努力。
事实上，即使是被大多数人认为“无用”的人，也有他自己的长处。他或许比别人差一点儿，却在某一方面潜藏着特长；也许他比别人笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力，所以，总会有适合他的一份工作。身为领导者，首先不能在下属的能力还没有完全表现出来的时候胡乱评价，即使下属的确能力较差，也最好不可对他抱有嫌弃的态度。这也同样是管理者圆滑处事的一条原则。
二、沟通是一门大学问
管理是发生在人与人之间的工作，而人与人之间永远都离不开沟通。有效的、正确的沟通有助于管理者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强管理者与下属、下属之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使本部门内部更为团结，有利于管理者的成功与组织的发展。精确的了解依赖于有效的沟通。如果与下属的沟通过程出现了问题，所有其他事情都可能会因此而受到影响。
国外的一项研究表明，160名管理人员平均要花费三分之二以上的时间同其他人一起工作。由此可以看出主管与下属的沟通确属必须。另一项研究又表明，主管在同其他人的沟通中能力差别很大。因而，提高有效沟通技能对大多数主管而言显得极为迫切。
但是管理者在沟通之中也应当意识到，并不是每一种沟通都有效和实用的。现实中，管理者与下属的沟通方式也常常会走进误区。
最常见的沟通误区有两种，分别是管理者在与下属的语言交流中表现出等级观念，和管理者不会做一个好的倾听者。
先来看第一种，管理者走进这种误区的表现通常是：交代任务时喜欢采用命令的语气，下属犯错时会显得很生气，喜欢责骂下属，过分者甚至在人格上侮辱下属。
管理者如果总是采取这样的方式沟通，非但不可能达到任何效果，只能使事情变得更加糟糕。管理者与下属有级别之分，但没有贵贱之分，管理者绝对不可以说出伤害下属自尊的话，例如“你怎么这么无能”、“再犯这样的错误就开除你”等等。话一出口，覆水难收，再想恢复到原有的相互对等关系便十分困难，甚至会引起下属强烈的反感或辞职。
同下属谈话，口气非常重要。同一种意思，同一个出发点，表达得过于激烈，就会伤害到对方的自尊。管理者如果经常有意无意地伤害到下属的自尊心，会出现许多不良影响，产生沟通障碍，影响公司的业务进展，甚至影响领导本人工作上的进展。
当然，出现了问题还是需要解决的，只是必须注意方法，不可忽视他们的自尊。伤害下属的自尊之后，他们一定会良久不忘，如果不作妥善处理，下属心里的疙瘩便会越结越硬。
再看第二种误区，管理者不会作一个好的倾听者。这是管理者最普遍最常见的一个错误，也是我要重点论述的对象。
倾听是很重要的一门交际学问，管理者在与下属的沟通过程中也应当重视这一点。
有些管理者却在这方面没有表现出足够的耐心，如果这时候下属的观点或者建议乍一听很愚蠢或者很繁琐，那么糟糕的结果就产生了，下属的建议直接被管理者无视，管理者也很快就会表现出置之不理心不在焉的样子。于是下属的积极性遭到毁灭性打击，很可能以后都不会再主动找管理者沟通。
对任何下属的建议管理者都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，由于管理者自身知识的局限、看法的片面，一些意见他并不重视，一些意见他甚至觉得幼稚，但事实上这些建议很可能会对实际工作产生深刻的影响。如果管理者只用简单的一个“不”字就否定了下属，不但错过了改进工作的机会，还会让下属从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，并有机会充实和提高。
为此，在对下属提出的批评或负面看法表示异议进行否决时，要尽量慎重、尽量客观。人都是希望自己被重视的，如果管理者能认真倾听并思考下属的想法，下属们会因为自己得到了管理者的尊重而更加服从指挥，更加拥护管理者的决策，也因为希望再次得到这种重视而继续努力思考。
如果管理者不会做一个好的倾听者，对下属们辛苦思考得来的结果毫不欣赏，他们就会懒得开动脑筋，管理者也就再不会了解他们的真正想法了。
其实企业技术的真正改进往往都不是管理者想出来的，而恰恰是那些工作在第一线的员工想到的。这就更需要管理者和前线员工的沟通渠道能够畅通。
丰田汽车公司从1962年起，就开始向下属征求改进意见。最初，并没有收到良好的反馈。第一年中，每位下属所提意见平均不到一条，并且对大多数意见公司也没采纳，只有约34%的意见得到实施。但是公司管理者一直坚持这种做法。二十年后，每人每年平均提出意见327条，增长了50倍，总数达到了195万条。最重要的是，意见质量大大提高，90%的意见得到采纳。由此可见，管理者如果带着目的倾听意见，会对事情了解得更全面，也会改进得更彻底。
一个事实是，能坐到管理者位置上的人，大多数都有着强烈的自我主张。这不是缺点，但是千万不能忘记，虽然有些时候强烈的自我主张有利于我们迅速果断地决定问题，可如果管理者的自我主张过于强烈，就不易倾听别人的意见，变成一意孤行，不撞南墙不回头的傻瓜。
好的倾听者，要不仅仅耐心听取下属的意见和建议，甚至连下属的牢骚也能做到微笑着倾听，听完之后还会发表一两句看法，表明他对下属的理解和关心。
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但下属们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
任何沟通都没有固定的模式，关键要看其有效性与适用性。不仅要注重与下属沟通的数量，更应注重沟通质量，讲求沟通技巧。
管理者向下属交代工作是沟通，下属向管理者报告工作也是沟通。问题在于，管理者交代工作的时候，员工通常只有一个反应——点头，不停地点头。点头就真的代表他明白了管理者的每一句话吗？未必，至少管理者不能确定。同样，当下属报告工作的时候，因为管理者不可能常在工作现场，又怎么能保证员工的每一句报告都是事实呢？
归根到底，如何让沟通变得更有效呢？不妨借鉴下面这三种方法吧。
方法一：主动询问下属。
任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲儿、无法完成上司交待的任务的时候。而且，同样完成一件工作，有时候也会因时机、个人的不同而不同。
某领导在激励下属时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确起了不小的作用，大家都非常努力，可两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。那么，到底该怎么做才好？直接去问下属——这就是要诀。
